Hoe worden jij en je team
meer succesvol door de dialoog?

Hoofdstuk 1. Einde discussie? Ja!

[Praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Mijn primaire oordeel

Frits, afdelingshoofd bedrijfsbureau: ‘Ons bestuur heeft de opdracht gegeven aan een werkgroep om de manier waarop kennis binnen de organisatie wordt gedeeld, te verbeteren. Een lid van de werkgroep vroeg mij of ik samen met hem een advies kon opstellen over hoe deze ambitie het best kon worden gerealiseerd. Dit advies zou besproken worden op de eerstvolgende vergadering van de werkgroep. De afspraak was dat ik een eerste aanzet zou schrijven en hij mijn stuk van commentaar zou voorzien. Op mijn concept kreeg ik echter geen enkele reactie. Vlak voor de vergadering ontving ik echter wel de volgende e-mail: “Dank voor het advies! Het is wat mij betreft niet nodig dat je bij de vergadering aanwezig bent. Het advies spreekt voor zich.“ Ik was verbaasd want we hadden afgesproken dat we het advies samen zouden toelichten. Toen ik het advies via een omweg in handen kreeg, bleek dat mijn collega een paar onderdelen uit mijn concept had overgenomen en er verder zijn eigen advies van had gemaakt. Dat advies kwam echter niet overeen met mijn ideeën over de inrichting van de kennisorganisatie. Ik was boos , teleurgesteld en voelde me buitengesloten. Hoe kon dit gebeuren? Ik heb mijn collega heel duidelijk gemaakt wat ik ervan vond en heb hem verteld dat ik mijn eigen advies naar de werkgroep zou sturen.

Mijn advies werd uiteindelijk overgenomen, maar toch gaf dat mij geen bevredigend gevoel. Aan mijn initiatief om samen te werken werd door mijn collega geen gehoor gegeven. Achteraf vroeg ik mij af wat ik had kunnen doen om toch tot samenwerking te komen? Wat zou er zijn gebeurd als ik niet mijn boosheid, maar mijn verbazing leidend had laten zijn? Hadden we toch nog tot co-creatie kunnen komen als ik zijn motieven beter had onderzocht?’

[/praktijkvoorbeeld]

[inleiding]

Inleiding

Dit hoofdstuk bestaat uit drie delen: de oproep, de opdracht en een introductie tot de aanpak.

1. De oproep

Dat we steeds vaker oproepen tot dialoog is een goede ontwikkeling, maar wat is de waarde ervan als we hier in de praktijk geen inhoud aan geven? We geloven in de dialoog, maar zodra we stuiten op meningsverschillen, verzanden we toch weer in die eeuwige discussie. Daarom roepen we jou in dit boek op om leiderschap te tonen en de kloof tussen wat je gelooft en wat je doet of ziet gebeuren, te dichten. Dit begint bij jezelf, bij het nemen van de verantwoordelijkheid voor de woorden die je kiest en de impact die ze hebben. Doe je dit niet, dan mis je tal van kansen om vooruitgang te boeken en innovatieve oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar jij voor staat.

2. De opdracht

Breinonderzoek leert ons dat oeroude reflexen en overlevingsstrategieën ons belemmeren bij het aangaan van de dialoog. Ons gezond verstand (de ratio) wordt keer op keer gekaapt door onze instinctieve reflexen. Het is onze opdracht om dit patroon te doorbreken. Daarvoor moet je allereerst begrijpen wat de spanning van een meningsverschil neurologisch met je doet. Dit inzicht in de werking van je hersenen gebruik je vervolgens om de regie te nemen over je eigen denken en de weg vrij te maken voor de dialoog.

3. De aanpak

De dialoogmethode, Dialogue to Synergize (D2S), geeft je concrete handvatten om de dialoog succesvol te voeren. Je toont hiermee leiderschap door niet alleen zelf het goede voorbeeld te geven, maar ook je gesprekspartners aan te zetten tot een productievere manier van communiceren. Het fundament van de dialoog en de methode bestaat uit vier elementen die bepalend zijn voor het slagen van de dialoog: Regie, Respect, Reconciliatie en Realisatie.

[/inleiding]

1. De oproep

We willen niets liever dan een einde maken aan die eeuwige discussies maar om dat in de praktijk ook daadwerkelijk te doen, is een heel ander verhaal. Uit een onderzoek in opdracht van Human blijkt dat ruim acht op de tien Nederlanders vinden dat we beter naar elkaar moeten luisteren en tegelijkertijd vindt driekwart van de mensen dat een goed gesprek essentieel is om een weloverwogen mening te kunnen vormen[i]. Nederlanders ventileren te makkelijk hun eigen mening, zonder zich te verdiepen in andere standpunten en belangen[Rd1] , vindt ruim driekwart.

Uit ditzelfde onderzoek komt het volgende zelfbeeld naar voren:

• 35% van de mensen vindt van zichzelf dat ze vaker naar anderen zouden moeten luisteren en 23% is tevreden. Het overige deel van de respondenten heeft geen duidelijke mening.

• 33% betrapt zichzelf erop niet altijd te luisteren naar argumenten en tegenargumenten en 31% geeft aan zelf wel altijd te luisteren. Het overige deel van de respondenten heeft geen duidelijke mening.

• 52% verdiept zich graag in de beweegredenen en argumenten van andere individuen en groeperingen en 10% doet dit niet graag. Het overige deel heeft geen duidelijke mening.

Deze onderzoeksresultaten zijn hoopgevend voor de dialoog. Ze laten zien dat we ons realiseren dat we vaker naar elkaar zouden moeten luisteren en ons beter moeten verdiepen in elkaars standpunten. In de praktijk blijkt echter dat we het buitengewoon ingewikkeld vinden om het gesprek aan te gaan met mensen die een afwijkende mening of andere ideeën hebben. Omdat we nog niet zo goed zijn in het voeren van gesprekken, missen we kansen om vooruitgang te boeken en problemen op te lossen. Neem daarom de komende tijd eens afstand en beluister de gesprekken die je voert eens vanaf een denkbeeldig balkon. Hoe verloopt de interactie? Hoe goed luister je? Let vooral op wat er gebeurt zodra blijkt dat jij en je gesprekspartner het niet met elkaar eens zijn. Wat is dan jouw primaire reactie? Denk je: ‘Ik ben het niet met je eens, omdat…..’ en ga je de ander uitleggen hoe het wel zit. Of is jouw primaire reactie ‘Volgens mij begrijp ik je niet helemaal, leg eens uit wat je bedoelt met….?’ In veel gesprekken gebeurt het eerste en krijg je een tegenreactie waarin de ander uitlegt hoe de wereld volgens hem in elkaar zit. Dat is vaak het begin van een discussie waarin jullie elkaar op basis van jullie eigen gezichtspunten en argumenten proberen te overtuigen. Het heeft veel weg van een wedstrijdje touwtrekken waarbij jullie elkaar over de streep proberen te trekken.

Vormgever: hier figuur 1

Titel Wat is het effect van touwtrekken?

Figuur 1

Over het algemeen wordt er in zo’n ‘gesprek’ slecht naar elkaar geluisterd. Het zijn vaak onbevredigende gesprekken, omdat ze je veel energie kosten maar nauwelijks vooruitgang opleveren.

Vormgever: Figuur 2a en 2b De tekst wordt: Een vierkant? Een cirkel? DE REST BLIJFT HETZELFDE.

TITEL: De dialoog voor een nieuwe perspectief

Hoe zien bevredigende gesprekken er dan uit? In iedere training waarin wij deelnemers vragen naar de kenmerken van een goed gesprek komt steevast terug wat de filosoof en natuurkundige David Bohm (1990)[ii] over de dialoog heeft geschreven: 'In een dialoog probeert een spreker niet iets over te brengen dat hij al weet (‘to make something common’). Nee, in een dialoog komen twee mensen gezamenlijk tot iets (‘to make something in common’), dat wil zeggen ze creëren samen iets nieuws.' Het kenmerk van een goede dialoog is dat je er anders uitkomt, dan je er in ging. Figuur 2is hier een mooie illustratie van: Je bekijkt de situatie vanuit het perspectief van de ander en je begrijpt daarom je eigen perspectief beter. [Rd2] Hierdoor krijg je een completer beeld van de werkelijkheid en vind je mogelijk vernieuwende antwoorden voor bestaande problemen. Dit is onontbeerlijk gezien de uitdagingen waar we als samenleving voor staan. We moeten immers een antwoord vinden op tal van problemen, zoals de klimaatcrisis, milieuvervuiling, de groeiende kloof tussen kansarm en kansrijk, de vluchtelingenstromen en politieke instabiliteit. Meer en meer organisaties zien het gelukkig als hun taak om een belangrijke bijdrage te leveren aan het oplossen van deze grote uitdagingen. Daarnaast hebben organisaties ook nog te maken met medewerkers en klanten die steeds veeleisender worden en moeten ze bovendien flexibel inspelen op de continue technologische ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen. De dialoog is een belangrijke schakel in het proces om deze taken met succes te kunnen uitvoeren.

De wil is er dus, maar de praktijk is weerbarstig. Dit geldt niet alleen voor de complexe vraagstukken met (ogenschijnlijk) tegengestelde belangen, maar ook in het dagelijks contact met die ene collega die ergens heel anders over denkt dan jij. Samen met Noelle Aarts, hoogleraar Communicatie en Verandering in Wageningen, roepen wij je op tot ‘conversational responsibility’: anticipeer op de mogelijk bredere impact van je uitlatingen en kies je woorden op een zorgvuldige en verantwoordelijke manier.

Waar laten we kansen liggen?

In dit boek geven wij een aantal voorbeelden uit onze eigen praktijk die duidelijk laten zien waar mensen en organisaties kansen laten liggen door niet goed met elkaar in gesprek te gaan. De voorbeelden zullen je helpen om in je eigen werkomgeving sneller die situaties te herkennen waar kansen blijven liggen. De voorbeelden in dit boek:

1. Het dagelijkse gesprek

2. Van diversiteit naar inclusiviteit

3. Kiezen voor leiderschap

4. Ontwikkelen van zelfregie

5. Performancemanagement met focus op talenten

N.B. Wij beperken ons in dit boek tot deze vijf voorbeelden maar uiteraard zijn er veel meer scenario’s denkbaar waarin mensen en organisaties kansen laten liggen.

Voorbeeld 1: Het dagelijkse gesprek

In het dagelijks gesprek laten we de meeste kansen om vooruitgang te boeken en problemen op te lossen, liggen. Dat varieert van de informele gesprekken op de gang tot gesprekken van meer formele aard, zoals bijvoorbeeld een werkoverleg, een beoordelingsgesprek of een sprint retrospective.[iii] Wij zien in de praktijk echter een kloof tussen wat we geloven en wat we doen. We geloven dat we voor het oplossen van de (complexe) vraagstukken juist verschillende meningen, expertises en ideeën nodig hebben. Om deze verschillen te benutten, willen we luisteren en ons verdiepen in elkaars standpunten. En toch gaan we in de praktijk bij meningsverschillen vaak met elkaar in discussie of geven we elkaar (dwingende) adviezen. Kenmerkende uitspraken zijn: ‘ik hoor wat je zegt,….’, ‘ja, maar dat zie je verkeerd ….’, ‘volgens mij begrijp je het nog niet.…’, ‘wat jij moet doen is ….’. Kenmerkend voor deze gesprekken is dat we ons eigen standpunt proberen uit te leggen en niet echt openstaan voor de uitleg van onze gesprekspartner.

Al jaren pleiten wij ervoor om dit soort ‘top-downgesprekken’ te vervangen door een gelijkwaardiger gespreksmodel. Top-downgesprekken zijn al die gesprekken waarin een van de gesprekspartners (bewust of onbewust) vindt dat hij of zij meer zeggingskracht of macht heeft. Dit wordt niet alleen veroorzaakt door hiërarchie, maar ook door persoonlijkheid, achtergrond, ervaring en expertise. Iedere discussie is een voorbeeld van een top-downgesprek waarin de gesprekspartners een wedstrijd spelen om te bepalen wie de meeste zeggingskracht of macht heeft. Met goede argumenten scoor je punten. Degene met de meeste punten wint de wedstrijd. Met dit spel van winnen of verliezen halen we echter niet het beste in elkaar naar boven en gaat veel energie verloren.

VORMGEVER HIER FIGUUR 3 TOP DOWN GESPREKKEN

TITEL; Wat zijn jouw top-down gesprekken?

Gelukkig zien we steeds meer organisaties overstappen op ‘betekenisvolle gesprekken’, ‘great conversations’ of ‘het goede gesprek’. Ze doen dit vanuit het besef dat een andere manier van communiceren en samenwerken nodig is om als organisatie succesvol te zijn. Door de toenemende complexiteit van onze eigen vraagstukken wordt de noodzaak tot samenwerking steeds groter. We zijn simpelweg niet meer in staat om de oplossing alleen te vinden. En als dit nog wel lukt, is het de vraag of je door middel van de dialoog niet tot een betere oplossing komt. Hoe vaak lopen we niet even bij elkaar binnen met de vraag: ‘Heb je even?’ Door samen na te denken, doorgronden we situaties vaak beter en komen we tot effectievere oplossingen. Het niveau van onze gespreksvaardigheden bepaalt steeds of onze samenwerking slaagt of faalt.

Desondanks maken wij ons ook zorgen. De dialoog is geen zelfrijdende auto. Organisaties die overstappen op de dialoog verwachten soms dat de mogelijkheden van de dialoog vanzelf worden benut. Wij begrijpen dat wel. Hoe moeilijk kan het immers zijn om gewoon een goed gesprek te voeren waarin we elkaars talenten benutten om een verschil te maken? In de praktijk blijkt het moeilijker dan we denken, met als gevolg dat de gesprekken die we dagelijks voeren niet wezenlijk veranderen en we teleurgesteld en gefrustreerd raken. Hierdoor lopen we het gevaar dat de dialoog de zoveelste kortstondige managementhype wordt. Om dit te voorkomen is zowel een top-down- als een bottom-upbenadering nodig. Voor de organisatie vertaalt dit zich in de uitdaging: hoe creëren we een cultuur van dialoog en innovatie? Voor de professionals in de organisatie luidt de uitdaging: hoe neem ik met de dialoog de regie in gesprekken, zodat verschillen worden benut om een verschil te maken? Met ‘verschillen’ bedoelen we alle aspecten die spanning veroorzaken; een ander inzicht, andere mening, ander perspectief, andere visie, ander idee, andere expertise, etcetera. ‘Een verschil maken’ betekent dat je afhankelijk van de situatie elkaars ontwikkeling stimuleert of met nieuwe oplossingen komt voor bestaande problemen. Daar gaat dit boek over. D2S geeft je als professional in een organisatie concrete handvatten om de dialoog te voeren en de regie te nemen om discussies te vermijden. 

David Bohm (1990)[iv] ziet de dialoog als ‘a stream of meaning flowing among, through and between us’. Deze beschrijving komt in eerste instantie wellicht wat metafysisch over. Toch is het interessant dit beeld van Bohm op je te laten inwerken. De dialoog is een stroom van betekenis die er eenmaal is, of we er nu gebruik van maken of niet (flowing among). We kunnen ons met de stroom verbinden (through) en hem in gesprekken (between us) laten stromen. De dialoog heeft als doel te werken aan gedeelde betekenisgeving. William Isaacs (1999)[v], docent aan het MIT Leadership Center, stelt dat we alleen grip krijgen op die stroom van betekenis door ‘the art of thinking together’. Met D2S kun je jezelf die kunst eigen maken. 

Ga jij deze uitdaging aan om in je eigen professionele omgeving dagelijks het verschil te maken?

Voorbeeld 2: Van diversiteit naar inclusiviteit

In een onderzoek naar diversiteit onder de honderd grootste werkgevers van Nederland, trekt onderzoeksjournalist Marieke de Ruiter de volgende conclusie[vi]: ‘Aan ambities om de diversiteit op de vloer te bevorderen geen gebrek. Alleen blijkt het in de praktijk lastig een effectief diversiteitsbeleid te voeren. Werknemers zien het niet altijd als sociale verrijking. Maar het moet. Klanten eisen het. Diversiteit is een target’.

Door gerichte werving slagen veel bedrijven erin om het personeelsbestand diverser te maken. De gedachte is dat meer diversiteit leidt tot diversere perspectieven en innovatievere oplossingen. Toch gaat er iets serieus mis, stelt de Ruiter, want we zien tegelijkertijd dat medewerkers met een niet-westerse migratieachtergrond, net als vrouwen, vaker uitstromen, minder tevreden zijn en minder vaak opklimmen naar hogere functies. De uitdaging waar veel organisaties derhalve voor staan is deze: Hoe kunnen we zorgen voor inclusiviteit bij een divers personeelsbestand?

Veel organisaties kiezen ervoor om medewerkers te trainen in het herkennen van verschillen en onbewuste vooroordelen. Dit is een goede eerste stap. Herkennen gaat makkelijker als we ons bewuster zijn van elkaars normen, waarden, overtuigingen, het wereldbeeld van de ander en welke ideeën hij heeft over hoe problemen moeten worden aangepakt. Inclusie vraagt echter om veel meer dan verschillen herkennen en accepteren alleen.[Rd3]  Inclusie vraagt om een andere houding en om nieuwe vaardigheden die maken dat we plezier kunnen beleven aan verschillen en deze kunnen benutten om een verschil te maken. Deze nieuwe houding ontwikkelen we door open te staan voor andersdenkenden. Door ons verlangen om erbij te horen, zijn we geneigd onszelf te omringen met gelijkgestemden. Als er sprake is van spanning door een verschil van mening, zoeken we in een diverse werkomgeving sneller mensen op die we al kennen en die het met ons eens zijn. Als we deze neiging onderkennen, zijn  we in staat ons anders te verhouden tot de spanning die andersdenkenden bij ons oproepen. We kunnen deze spanning gebruiken om vanuit oprechte interesse de meetlat van de ander te onderzoeken.

Inclusiviteit vraagt om betrokken nieuwsgierigheid naar de verschillen die we ervaren. Gedrag dat we onbegrijpelijk vinden, heeft vaak een logische verklaring vanuit het perspectief van degene die dit gedrag vertoont. Als we bereid zijn hierover in dialoog te gaan en de achtergronden te onderzoeken, ontstaat er automatisch begrip. Het tonen van begrip leidt tot verbinding en is de opstap naar een succesvolle samenwerking. Inclusiviteit ontstaat pas echt als we in staat zijn om die verschillen ook te benutten. Als we echt en oprecht samenwerken is niet mijn of jouw perspectief leidend. Dan gebruiken we elkaars perspectieven om een completer beeld van de realiteit te ontwikkelen. Door aan de slag te gaan met D2S herken je verschillen niet alleen beter maar zul je ze, dankzij je betrokken nieuwsgierige houding, ook beter begrijpen. Wederzijds begrip voor elkaars perspectief is een uitstekende basis om verschillen te benutten en ook daadwerkelijk te komen tot innovatievere oplossingen. Niets geeft je zo sterk het gevoel erbij te horen, dan wanneer je met anderen samenwerkt aan ingewikkelde kwesties en ze tot een goed eind brengt.

Voorbeeld 3: Kiezen voor leiderschap

Aan het begin van ons leiderschapsprogramma stellen we deelnemers vaak de volgende vraag: Wie was jouw beste leidinggevende en waarom? De antwoorden zijn veelal mooie, persoonlijke en inspirerende verhalen die allemaal één ding gemeen hebben: de mensen in deze verhalen nemen stuk voor stuk hun rol van leidinggevende serieus. Met hun gedrag laten ze zien dat leidinggeven primair gericht is op het ontwikkelen en benutten van talenten[Rd4] . En dat het niet een rol is, die je er even bij doet als er nog tijd over is. De verhalen leren ons ook dat echte, goede leidinggevenden nog te vaak een positieve uitzondering zijn. Het merendeel van de leidinggevenden waar mensen mee te maken krijgen, is niet volledig gecommitteerd aan hun leidinggevende rol. Het ontbreekt hen aan oprechte belangstelling en ze hebben geen oog voor de behoeften van hun mederwerkers. Hierdoor voelen mensen zich minder verbonden met hun organisatie en dat komt hun motivatie en prestaties niet ten goede.

Deze observatie wordt ondersteund door verschillende onderzoeken[vii] waaruit blijkt dat organisaties nog wel talent kunnen aantrekken (soms met veel kunst- en vliegwerk), maar dat het vasthouden van dat talent een serieuze uitdaging is. Wat alle persoonlijke verhalen in antwoord op de vraag ‘Wie was je beste leidinggevende?’ ook gemeen hebben, is waardering. Waardering voor degene die hun talenten zag, vaak nog voordat zij het zelf in de gaten hadden. Waardering voor de support om talenten echt te ontwikkelen. En soms ook voor de schop onder hun kont, om de lat hoger te leggen. Deze persoonlijke verhalen vormen een inspiratiebron voor hun eigen leiderschap.

Een andere uitdaging waar veel organisaties derhalve voor staan is deze: Hoe kunnen we leiderschap ontwikkelen waarbij betrokkenheid bij je professionals en aandacht voor hun behoeften, centraal staan?

De huidige tijd, waarin we flexibel moeten inspelen op de steeds veranderende wensen van stakeholders, vereist dat managers veel meer aan dagelijks leidinggeven doen. Niet volgens de oude hiërarchie, maar veel meer als dienend leider, een sparringpartner in dienst van het ontwikkel- en realisatieproces van professionals en teams. Voor managers die leidinggeven nog niet als hun primaire taak zien, zijn dit ingrijpende veranderingen. Als eenmaal duidelijk wordt dat er een wekelijkse of tweewekelijkse check-in nodig is om het beste in elkaar naar boven te halen, luidt het veelgehoorde protest: ‘Denk je dat ik hier tijd voor heb?!’ Deze weerstand is begrijpelijk. In de waan van de dag krijgen veel managers te veel taken op hun bord, waardoor hun leidinggevende taak vaak in het gedrang komt. Bij een van onze klanten hoorden wij een grappige reactie op dit protest: ‘it’s not on top of your job, it is your job’. Deze reactie dient echter wel serieuze opvolging te krijgen in de vorm van een goede begeleiding zodat de leidinggevende zicht krijgt op zijn eigen patronen en hoe hij deze kan doorbreken.

Onderzoek in deze organisatie met veel hoogopgeleide, zelfstandige professionals, leerde dat er veel meer behoefte was aan gesprekken over de eigen professionele ontwikkeling en de aanpak van projecten. Dat is niet zo vreemd. Wie van ons heeft er niet ervaring met gesprekken die ons echt verder helpen? Gesprekken waarin de ander bereid is om naar ons te luisteren, ons helpt bij het ordenen van onze gedachten zodat we  sommige zaken beter begrijpen. Gesprekken waarin we de confrontatie met onszelf niet uit de weg gaan en die leiden tot een betere verbinding met onszelf en uiteindelijk ook met de ander. Het zijn gesprekken waarin de ander oog heeft voor wat ons bezighoudt, oog heeft voor onze talenten en ons stimuleert om die talenten waar mogelijk te benutten.

Wat zou er gebeuren als dit soort gesprekken in organisaties geen uitzondering meer waren, maar juist goede gewoonte? Wij denken dat leiderschap door dialoog volgers verandert in leiders. Om van de dialoog een goede gewoonte te maken, hebben leidinggevenden support nodig om grip te krijgen op hun werkzaamheden, zodat ze niet in de knel komen door overvolle agenda’s. Support is ook nodig om de kwaliteit van de gesprekken te bevorderen. Voor managers die gewend zijn om problemen van bovenaf aan te pakken en mensen en situaties te beoordelen en (dwingende) adviezen te geven, voelt de dialoog in het begin vaak nogal vaag en niet erg productief. Dit komt omdat ze meestal al een besluit hebben genomen over het probleem, de oorzaak en de oplossing ervan voordat ze met hun medewerkers in gesprek gaan. Vragen als ‘Hoe schat jij de situatie in?’ en ‘Hoe wil jij het aanpakken?’, hebben geen waarde als managers niet echt willen luisteren naar het antwoord omdat ze het antwoord al denken te weten.

D2S biedt een praktisch toepasbare structuur voor het voeren van inspirerende gesprekken met professionals, waarin talenten en ambities worden herkend en verbonden met de vraagstukken en uitdagingen van de organisatie. D2S helpt leidinggevenden en professionals de waardevolle samenwerking op te zoeken en de spanning tussen eigen ideeën en die van de ander te benutten.

Voorbeeld 4: Ontwikkelen van zelfregie

Het is een open deur dat door digitalisering en internationalisering onze samenleving onvergelijkbaar is met die van twintig jaar geleden. Al die veranderingen stellen eisen aan de manier waarop wij werken en samenwerken. Eigenaarschap tonen zien wij als een van de belangrijkste eisen. Door alle ontwikkelingen veranderen de verwachtingen van klanten snel en worden ze ook steeds hoger. Om aan die verwachtingen tegemoet te komen, moeten organisaties niet alleen de verantwoordelijkheden, maar ook de bevoegdheden daar leggen waar producten en diensten worden gerealiseerd. Om eigenaarschap te bevorderen, kiezen steeds meer organisaties voor zelfregie en zelforganiserende teams.

Zelfregie is niet alleen een goede reactie op de dynamiek in de markt, het past ook bij de eisen die professionals stellen. Zij hebben behoefte aan autonomie en willen graag zelfstandig hun werk kunnen doen. Het mes van zelfregie snijdt dus aan twee kanten. Helaas komt zelfregie in veel organisaties door een gebrek aan aandacht en ondersteuning niet of onvoldoende van de grond. Dit is echt heel jammer en een gemiste kans, want zelfregie en het tonen van eigenaarschap zijn het goede antwoord op ontwikkelingen in de markt.

De uitdaging waar veel organisaties op dit punt voor staan luidt dan ook: Hoe maken we van zelfregie een gezamenlijk zoek- en leerproces van professionals en teams? Het moet een proces zijn waarin teams en professionals leren:

• hun eigen werkzaamheden doelgericht te organiseren;

• activiteiten te evalueren in relatie tot de gewenste resultaten;

• op eigen kracht beslissingen te nemen die, wanneer dat in het belang van klanten en stakeholders is, afwijken van de gangbare regels en procedures;

• wanneer ze een beroep op anderen moeten doen.

•  

Bij zelforganisatie gaat het er dus om dat je zelf bepaalt wat er moet gebeuren, niet dat je alles zelf doet.[Rd5]  Dat betekent dat professionals binnen de grenzen van hun talenten en mogelijkheden, eigenaarschap tonen. Een zelforganiserend team bestaat uit professionals die zelf de regie in handen hebben en gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen. D2S biedt een structuur waarmee je de spanningen die tijdens een verandertraject op weg naar zelfregie en zelfsturend ontstaan, sneller herkent en kunt onderzoeken. Dit biedt houvast en geeft richting aan de spanning die eigenaarschap oproept bij professionals en teams, waardoor het zoek-en leertraject aantrekkelijker wordt. D2S ondersteunt bij het stellen van de juiste vragen en het vinden van creatieve oplossingen.

Voorbeeld 5: Performancemanagement met focus op talent

De tijd waarin we leven legt bloot waarom de traditionele aanpak van het performancemanagement in veel organisaties eigenlijk nooit goed heeft gewerkt. Dit komt door de ongelijkwaardigheid die inherent is aan het performancemanagementsysteem[viii], waarin de mens ondergeschikt is aan het systeem. De verantwoordelijkheid (en de controle) ligt bij het management en creëert een manier van werken waarin professionals doen wat ze hebben afgesproken in plannings- en voortgangsgesprekken. En als er wel ruimte is voor initiatieven, moeten deze passen binnen de functie (de dwangbuis van het functieprofiel) en bijdragen aan (het cascademodel van) overeengekomen doelstellingen. Mensen zijn slechts radertjes in een geoliede machine. Het systeem richt zich op afwijkingen die de geoliede machine in gevaar kunnen brengen. In dit systeem werken professionals te veel aan hun ‘verbeterpunten’ – energie die zij wellicht beter zouden kunnen steken in het ontwikkelen van hun talenten. De top-downbeoordelingsgesprekken passen in deze benadering.

Peter Block[ix] legt in het voorwoord van het boek Beoordelen: functioneert dat? op treffende wijze uit waarom beoordelingsgesprekken niet werken: ‘Als partnerschap en samenwerking doelstellingen van de werkomgeving zijn, draagt de beoordeling daar dan aan bij? Ik vraag me al jaren openlijk af of, als de beoordeling dan zo nuttig is, we er iets voor zouden voelen om deze in ons persoonlijk leven te gebruiken. Zouden we tegen onze partner zeggen: “Schat, het is weer tijd voor onze jaarlijkse beoordeling. In het kader van onze relatie en het welzijn van ons gezin zou ik je willen vragen om een bespreking met je sterke en zwakke punten voor te bereiden en van alle doelstellingen die je het afgelopen jaar niet hebt gehaald. En lieverd, ik zou ook graag zien dat je een paar doelstellingen voor komend jaar formuleert”.’

De reden dat we dit wel uit ons hoofd laten, is dat het volstrekt niet past bij een gelijkwaardige relatie. Onderzoek toont aan dat beoordelingen meer zeggen over de beoordelaar dan over de beoordeelde (het idiosyncratic rater effect[x]). Niet zo gek dus, dat veel gesprekken een gevecht worden om wie er gelijk heeft. Frustratie over de uitkomst zet de relatie onder druk en leidt tot mindere prestaties. En soms stappen goede professionals op omdat ze onvoldoende erkenning en waardering ervaren.

Natuurlijk is bovenstaande beschrijving wat ongenuanceerd, maar het gevolg van deze archaïsche manier van denken – de mens is ondergeschikt aan het systeem – is dat er nog steeds veel te weinig aandacht is voor talent en talentontwikkeling op de middellange termijn. Door dit gebrek aan focus roepen de ongekende mogelijkheden van robotisering en artificial intelligence niet alleen nieuwsgierigheid op, maar ook spanning en onzekerheid. Eén op de drie werknemers geeft aan dat ze onzeker zijn over de toekomst[xi]. Waar gaat dit naartoe? Wat betekent dit voor mijn werk in de toekomst? We zien dat organisaties die niet echt inspelen op de behoefte van medewerkers aan ontwikkeling en grip, het steeds moeilijker krijgen: het werven en behouden van goed personeel en het opbouwen van een loyale klantrelatie zijn voor deze organisaties een probleem.

De uitdaging waar veel organisaties voor staan: Hoe binden we onze professionals aan de organisatie door hun talenten aan te spreken en verder te ontwikkelen in het licht van de uitdagingen waar we voor staan? Een modern performancemanagementsysteem zou in onze visie functioneren en belonen van elkaar moeten loskoppelen. [Rd6] De koppeling tussen beoordelen en belonen staat de openheid van de professional in de weg. De gedachte en soms ook de ervaring dat openheid zal leiden tot een lagere beoordeling, remt de kans op ontwikkeling en vernieuwing af. Verder zou een modern performancemanagementsysteem de nadruk moeten leggen op lerend vermogen en talentontwikkeling. De mate van tevredenheid van de stakeholders zou als ijkpunt moeten dienen.

Een modern systeem stimuleert professionals na te denken over de vraag: ‘Hoe blijf ik nu en in de toekomst interessant voor deze organisatie/de arbeidsmarkt?’ In gesprekken kijken de manager en de professional over de grenzen van de huidige functie heen. Wat zijn de ontwikkelingen binnen de organisatie? In de markt? Binnen het vakgebied? Arbeidsprestaties worden niet inhoudelijk besproken (dit gebeurt al in de dagelijkse praktijk), maar dienen als input voor het vormgeven van de individuele loopbaan.

Dat dergelijke gesprekken veel te weinig worden gevoerd is logisch, omdat maar heel weinig bedrijven het aandurven om functioneren en belonen los te koppelen. Achmea toonde, als eerste financiële dienstverlener, dit lef wel. Zij verwachten dat het hen geen mindere, maar juist aantrekkelijkere werkgever maakt. Er is nu geen angst meer voor een (onvoldoende) beoordelingsscore met als gevolg dat medewerkers zich kritisch en kwetsbaar durven opstellen in hun zelfevaluatie en zij initiatief nemen in hun verder persoonlijke ontwikkeling. Dit zorgt voor meer betrokkenheid en motivatie.

Om invulling te geven aan een modern performancemanagementsysteem moeten managers vaardigheden ontwikkelen om de individuele loopbaan van hun professionals te kunnen begeleiden. In reflectiegesprekken stimuleren zij de professional om technologische ontwikkelingen en trends te koppelen aan hun eigen talenten. Managers begeleiden het zoekproces om ‘gaten’ te vinden in het werkveld waar professionals met unieke menselijke talenten het verschil maken. Echter nog belangrijker dan de inhoud is dat hij de professional laat zien hoe hij zijn eigen onzekerheid en spanningen kan gebruiken om meer vertrouwen in de toekomst te krijgen.

D2S geeft een praktisch toepasbare structuur die je helpt bij het voeren van  reflectiegesprekken waarin de professional spanning inzet bij het vormgeven van zijn eigen loopbaan en zo meer zelfvertrouwen te krijgen.

Vormgever figuur 4

Titel Hoe reageer jij op spanning?

[praktijk]

Praktisch!

Dit waren een aantal vraagstukken uit onze praktijk die niet zonder dialoog kunnen.

Welke vraagstukken uit jouw professionele leven vragen om meer dialoog?

In de online-leeromgeving vind je een opdracht waarmee je deze vraagstukken in kaart kunt brengen.

[/praktijk]

Conclusie

Einde discussie? Het is aan jou! Dicht jij de kloof die bestaat tussen datgene waarin je  gelooft en datgene wat je in de praktijk doet of ziet gebeuren? Neem jij de verantwoordelijkheid voor de woorden die je kiest en de impact die ze hebben? Monitor jezelf dagelijks en bepaal waar voor jou de grootste winst te boeken valt.

De vijf voorbeelden die we zojuist hebben gegeven, maken duidelijk hoe de dialoog professionals kan helpen op belangrijke onderwerpen vooruitgang en resultaten te boeken. Ieder voorbeeld illustreert een belangrijk aspect van de dialoog. 

1. Dagelijkse gesprekken vragen om gelijkwaardigheid in plaats van een ‘ik weet het beter’-houding.

2. De transitie van diversiteit naar inclusiviteit vereist niet alleen dat je elkaars meetlatten respecteert, maar ook dat je ze inzet.

3. Het succes van leiderschap door dialoog hangt af van de intentie waarmee je het gesprek aangaat.

4. Zelfregie vraagt om dialogen waarin sprake is van gezamenlijk zoeken en leren.

5. In performancemanagement richt de dialoog zich op het zichtbaar maken en benutten van talenten.

D2S tilt het gesprek naar een hoger niveau door meningsverschillen niet uit te vechten, maar te gebruiken om te komen tot vernieuwende oplossingen voor uitdagende vraagstukken.[Rd7]  Bekijk je omgeving eens met andere ogen: Waar zie jij mensen aanmodderen, waar zie je vooruitgang stokken en resultaten uitblijven? In die situaties kun jij leiderschap tonen door de dialoog aan te gaan.

2. De opdracht

De opdracht is om te leren je gezond verstand niet meer te laten kapen door je instinctieve reflexen en spanning te gebruiken om een productieve dialoog aan te gaan. De ambitie die aan deze opdracht is gekoppeld is dat jij een nieuwe reflex ontwikkelt die een onderzoekende houding stimuleert en waardoor je niet met weerstand maar met nieuwsgierigheid op spanning reageert. Hierdoor zal het voeren van een productieve dialoog je veel makkelijker af gaan.

Om deze opdracht makkelijker te maken, nemen wij je mee in de ontwikkeling en werking van het brein en wat er bij een meningsverschil met je gebeurt. Hierbij komen bekende theorieën aan bod, zoals klassieke en operante conditionering die je helpen je eigen gedrag beter te begrijpen. Deze inzichten gebruik je vervolgens om de regie te nemen over je eigen denken en de weg vrij te maken voor het ontwikkelen van de dialoog als nieuwe gewoonte.

Hoe werkt het brein?

Als we kijken naar de werking van het brein, dan is het logisch dat veel mensen het lastig vinden om productief om te gaan met de spanning die een verschil van mening oproept. Spanning staat vanuit evolutionair perspectief namelijk voor gevaar. Hierdoor schieten we in oude ‘denkreflexen’ en hebben we minder toegang tot het rationele brein. De werking van het brein is het best te begrijpen vanuit evolutionair perspectief. De volgende weergave, is een populaire en eenvoudige manier om inzicht te krijgen in de werking van het complexe brein, dat kan worden onderverdeeld in het reptielenbrein, het zoogdierenbrein en het menselijk brein.

Het reptielenbrein

Het oudste deel van het brein bestaat hoofdzakelijk uit de hersenstam. Vanuit dit deel van de hersenen worden een aantal vitale functies aangestuurd zoals ademhalen en het verteren van voedsel. Het reageert op prikkels op een manier die erop gericht is te overleven als individu en soort; overlevingsinstincten en seksuele driften. Een manier om dit te doen is het ontwikkelen van reflexen en gewoontes. Op het reptielenbrein hebben we vanuit onze vrije wil vrijwel geen invloed, omdat het instinctief reageert. Dit betekent dat gewoontes niet het gevolg zijn van cognitieve evaluaties, maar vooral van instinctieve evaluaties. Instinct is een vorm van intelligentie die ons helpt situaties te ‘begrijpen’ en om ‘beslissingen’ te nemen. Deze intelligentie helpt ons gedrag te conditioneren vanuit het ‘besef’ dat gedrag dat ons gisteren heeft geholpen om te overleven, ons ook vandaag waarschijnlijk weer zal helpen; deze manier van leren noemen we ‘klassieke conditionering’. Nuttige reflexen zijn bijvoorbeeld de aanmaak van speeksel bij de geur van eten of het verkleinen van de pupil bij fel licht. Een minder nuttige reflex is het aangaan van een discussie als gevolg van spanning veroorzaakt door een verschil van mening. Deze instinctieve manier van evalueren maakt het echter ook lastig om van slechte gewoontes als roken, te veel drinken en eten af te komen. De ‘makkelijkste’ manier is om ze te vervangen door nieuwe, goede gewoontes. De discussie zien wij ook als een slechte gewoonte, waar je het makkelijkst van af komt door deze te vervangen door de dialoog. Dit betekent dat jij je vecht/vlucht/verstar-reflex bij een verschil van mening vervangt door een reflex die de dialoog bevordert. Wij denken hierbij aan betrokken nieuwsgierigheid. Op hoe je nieuwe reflexen ontwikkelt, komen we later terug.

Het zoogdierenbrein

Om zich aan te passen aan veranderingen in hun omgeving hebben dieren in de loop van miljoenen jaren een nieuw soort hersenen ontwikkeld, bovenop het reptielenbrein: het zoogdierenbrein. Het zoogdieren brein is het domein van onze emoties, motivatie en sociaal gedrag. In dit brein bevindt zich een groep structuren die samen het limbische systeem vormen. Dit systeem bepaalt onze automatische voorkeuren en reacties. Het waakt vooral over ons lichamelijk welbevinden en onze veiligheid. Het screent alle zintuiglijke informatie op emotionele relevantie en vergelijkt deze met opgeslagen herinneringen. Deze vergelijking stelt ons in staat om gedrag en situaties die ons gelukkig maken te herhalen en gedrag en situaties die ons ongelukkig maken te vermijden. Door dit deel van het brein zijn we dus echt in staat te leren van onze ervaringen; ook dit is klassieke conditionering. We ervaren spanning (stimulus) en reageren met discussie (respons) en evalueren de consequenties: zijn ze gewenst en ongewenst? Het komt je wellicht vreemd voor dat we niet meer hebben ‘geleerd’ van onze eindeloze discussies en collectief zijn overgestapt op de dialoog. Dit is helaas niet gebeurd, omdat de vecht/vlucht/verstar-reflex het sympathisch zenuwstelsel activeert, waardoor je energie vrij maakt om te handelen. Je merkt dit aan een versnelde hartslag en ademhaling. Je concentratie is sterk gericht op het potentiële gevaar. Voordeel is dat je alert kunt handelen. Nadeel is wel dat je minder goed kunt nadenken. Het leren komt daarom niet verder dan het inschatten van de situatie. Was de discussie zinvol of had ik beter mijn mond kunnen houden?

Het menselijk brein

Ons brein heeft zich verder ontwikkeld tot de omvang die het nu heeft. Het jongste deel van ons brein, de neocortex, laat zich omschrijven als ons gezond boerenverstand. Het is verantwoordelijk voor ons rationele gedrag. In de neocortex bevinden zich de hogere hersenfuncties zoals observeren, bewegen, redeneren, abstract denken en taal. Dit deel van het brein heeft zich waarschijnlijk ontwikkeld om spanningen in de groep beter te kunnen hanteren. Net als andere primaten (de orde van zoogdieren waartoe wij behoren) hadden wij de groep nodig om onszelf te beschermen tegen gevaren van buitenaf. Het leven in een groep zorgde op zichzelf ook weer voor de nodige spanning; kennis van status en onderlinge relaties. Om deze spanning beter te kunnen hanteren, heeft ons brein zich in vergelijking tot dat van bijvoorbeeld chimpansees verder ontwikkeld. In de wetenschap staat dit bekend als de sociale brein-hypothese. Ons menselijk brein stelt ons in staat spanning binnen de groep beter op te lossen en daarmee de veiligheid te bevorderen. Vanuit dit perspectief is het heel logisch dat we spanningen door een verschil van mening ook associëren met gevaar en deze zo snel mogelijk willen oplossen.

Hoe ontstaan spanning en reflexen?

Bij het interpreteren van informatie uit de omgeving, werken deze ‘drie breinen’ samen. Bij het toelaten van informatie is het brein behoorlijk selectief. We ontvangen ongeveer 50.000 prikkels per seconde[xii]. Je kunt je voorstellen dat we die niet allemaal kunnen verwerken. Om te voorkomen dat we overprikkeld raken, heeft ons brein een poortwachter. Deze poortwachter in het limbisch systeem laat slechts 4% van de prikkels door naar ons werkgeheugen. Omdat het limbisch systeem waakt over onze veiligheid, reageert het primair op onbekende en afwijkende situaties die een mogelijk gevaar voor onze veiligheid vormen. Deze screening van informatie door dit deel van de hersenen is veelal een onbewuste, emotionele afweging van belangen. Jouw brein geeft emotionele lading aan zaken die afwijken van hetgeen jij normaal vindt. Dit is de spanning die jij ervaart als mensen gedrag vertonen of ideeën hebben die afwijken van jouw meetlat. Vanuit evolutionair perspectief is het dus heel logisch dat wij in onze onbewuste screening in het limbische systeem veel meer oog hebben voor afwijkingen, dan voor overeenkomsten. Toen we nog als jagers/verzamelaars over de savanne zwierven, waren afwijkingen potentiële bronnen van gevaar; geritsel in de bosjes of een afwijkende schaduw. 

VORMGEVER INVOEGEN FIGUUR 5 POORTWACHTER

TITEL: Welke 4% laat jij door naar je bewustzijn?

Ook gedoe in de groep leidt echter tot spanningen, omdat dit de harmonie in de groep verstoort en daarmee de veiligheid in gevaar brengt. In sociale interactie hebben we voor het oplossen van spanning twee manieren ontwikkeld die nog stammen uit het tijdperk van voor ons sociale brein, toen het recht van de sterkste nog gold, te weten domineren en onderwerpen. Dit dominantie-instinct is al honderden miljoenen jaren oud en zorgt ervoor dat we op scherp staan bij concurrentie en ons onderwerpen als we de ander sterker achten[xiii]. Dit dominantie-instinct werkt nog steeds door. We reageren instinctief op spanning door het gevecht aan te gaan (de discussie) of door ons te onderwerpen (wijselijk onze mond houden). De ontwikkeling van het sociale brein geeft ons nog een derde manier. Het stelt ons in staat om reacties in de schatten en situaties uit de weg te gaan die de harmonie verstoren. Als de harmonie toch verstoord raakt, herstellen we deze door de boel te sussen.

Het menselijk brein (de neocortex) is zeker ook betrokken bij potentieel gevaarlijke situaties, maar is pas achteraf in staat om de beslissing van het limbisch systeem te toetsen. Het limbisch systeem is snel, maar niet altijd nauwkeurig. De neocortex daarentegen is veel minder snel, maar veel nauwkeuriger. Hierdoor zijn we in staat om te leren en in de toekomst situaties nog beter in te schatten. Voorouders met een scherp afgestelde antenne hadden een grotere kans om te overleven op de savanne dan zij die iets zorgelozer door het leven gingen. Door deze natuurlijke selectie zijn wij alerter voor informatie die afwijkt, dan voor informatie die overeenkomt. Het is dus logisch dat we bij een verschil van mening op scherp staan.

Hoe gebruik je deze inzichten voor jouw opdracht?

De oorzaken van spanning die je in het dagelijks leven ervaart, zijn vaak van een geheel andere orde dan de spanningen van vroeger. Nu gaat het veel meer om spanningen die ontstaan omdat de visie, ideeën, oplossingen of het gedrag van de ander afwijkt van wat jij normaal of wenselijk vindt. Door deze onbewuste screening vind je iets van de ander. Is je oordeel positief, dan kun jij je verbinden. Is je oordeel negatief en schrik je en nemen je instincten en reflexen het over. ‘Niet denken, maar doen,’ is dan echter een stuk minder handig dan het voor onze voorouders was. In de evolutionaire psychologie heet dit een ‘mismatch’. Onze vlucht- of vechtreflexen waren ooit in ons voordeel, maar doordat onze omstandigheden en omgeving zijn veranderd, hebben ze nu een nadelige uitwerking. Veel situaties in ons dagelijks leven zijn niet levensbedreigend en toch reageren we primair wel alsof dit het geval is. De snelheid waarmee wij ons als soort aanpassen is veel langzamer dan de snelheid waarmee onze leefomgeving verandert. Deze mismatch verklaart in essentie waarom de dialoog voor ons geen tweede natuur is. Om deze mismatch op te lossen en de dialoog de ruimte te geven, is het belangrijk dat we in spannende situaties weer gaan nadenken.

Volgens de sociale brein-hypothese heeft spanning er lang geleden voor gezorgd dat we ons moesten aanpassen aan de omstandigheden en wel door het ontwikkelen van ons menselijke brein. 

Vormgever: figuur 6

Vandaag de dag daagt spanning ons opnieuw uit. Niet om spanning te reduceren, maar om ons anders tot spanning te verhouden. [Rd8] In spannende situaties neemt het sympathisch zenuwstelsel het over. Het zet ons denken en ons vermogen om daadwerkelijk te luisteren, op een laag pitje. Dit lijkt misschien vreemd, omdat in een discussie de argumenten vaak over tafel vliegen. Hoe creëren we dan de illusie dat we tijdens een discussie denken? Dat komt omdat we tijdens een discussie oude gedachtes herhalen[xiv]. Door oude gedachtes te herhalen, vormen we stevige en soms onwrikbare overtuigingen over hoe de wereld in elkaar zit. In een discussie draaien we daarom vaak steeds in dezelfde cirkels rond en komen we door ons onvermogen om echt goed te luisteren, niet veel verder. Het kost de hersenen aantoonbaar veel minder energie om oude gedachten vrij te maken, dan nieuwe te vormen. Daarom is het belangrijk dat we in ‘spannende’ situaties weer leren na te denken. In spanning ontspannen, het vecht/vlucht-instinct doorbreken en verschillen erkennen[xv].

Margriet Sitskoorn, hoogleraar Klinische Neuropsychologie aan de universiteit van Tilburg (2007)[xvi], beschrijft in haar boek Het maakbare brein een proces dat verklaart waarom hersenen er bij iedereen anders uitzien. Als je nieuwe dingen leert, vormen zich dankzij neurotransmitters nieuwe verbindingen tussen de zenuwcellen. Een netwerk van nieuwe verbindingen wordt een neuraal netwerk genoemd. Hoe vaker de neurotransmitters de verbinding leggen, hoe sterker het netwerk van zenuwcellen wordt. Deze verbonden zenuwcellen vormen zo'n 100.000 kilometer zenuwvezels[xvii]. Deze netwerken van zenuwvezels zijn uiterst dynamisch en veranderen onder invloed van ons gedrag. Dit proces staat bekend als neuroplasticiteit. Dat is goed nieuws voor je vermogen om beter te worden in de dialoog. Als jij je bekwaam maakt in de dialoog en liever niet in discussie wilt gaan, veranderen je hersenen. Het brein legt bijvoorbeeld nieuwe netwerkjes aan voor het voeren de dialoog en het ‘breekt’ neurale netwerkjes af die we niet meer gebruiken. Het brein ontwikkelt zich voortdurend op basis van dergelijke nieuwe ervaringen.

Bij herhaling van nieuw gedrag worden al binnen vijf dagen krachtige nieuwe verbindingen tussen de hersencellen gevormd. Het maakt bijna geen verschil of je dit fysiek traint of dat je dit in gedachte doet (mentale training). Hier maak je gebruik van de ‘operante conditioneringsmogelijkheden’ van het zoogdierenbrein. De stimulus ‘spanning door een verschil van mening’ koppel je bewust aan je respons ‘een gevoel van betrokken nieuwsgierigheid’. Om deze koppeling te kunnen maken, heb je het menselijk brein nodig. Je kalmeert je zoogdierenbrein door jezelf eraan te herinneren dat een afwijking van je meetlat geen levensgevaarlijk situatie oplevert. Jouw menselijke brein krijgt hierdoor ook weer de ruimte om zelf echt te gaan denken en open te staan voor het perspectief van onze gesprekspartners. Je activeert vervolgens nieuwsgierigheid en een onderzoekende houding door je af te vragen waarom de ander gedrag vertoont dat afwijkt van jouw meetlat. 

De ervaring leert dat het brein ongeveer zes weken elke dag moet worden getraind voor het aanleggen van een nieuw, krachtig neuraal netwerk dat kan worden geïntegreerd met bestaande netwerken. Het gedrag voelt dan comfortabel en een nieuwe gewoonte is gerealiseerd. Hersenonderzoek toont dat de hersenactiviteit afneemt naarmate nieuw gedrag meer een gewoonte aan het worden is. Dit betekent dat het nieuwe gedrag steeds minder aandacht en energie vraagt. Klassieke conditioneringsmogelijkheden in het reptielenbrein zorgen er nu voor dat spanning in gesprekken automatisch een respons van ‘betrokken nieuwsgierigheid’ activeert. Je goede voornemen is een nieuwe gewoonte geworden. Het is als tandenpoetsen. Je denkt er niet meer over na en je doet het gewoon. Dit betekent niet dat je na zes weken meteen heel goed bent in die handeling. Stel, je wilt piano leren spelen en neemt je voor om iedere avond na het avondeten een uurtje te oefenen. Dan begin jij je nieuwe gewoonte met iedere avond vijf minuten spelen. Na vijf dagen heb jij je nieuwe netwerk aangelegd en na zes weken is het een gewoonte. Na het avondeten ga je dan automatisch achter je piano zitten. Vervolgens is het makkelijker om meer tijd te besteden aan oefenen en kun je steeds beter worden.

Zo werkt het ook als je spanning van gevaar wilt omzetten naar kans. Oefen het iedere dag tenminste één keer en na vijf dagen heb je het neurale netwerk aangelegd, na zes weken is het zo krachtig dat het een nieuw automatisme is geworden en merk je dat het ‘afwijkende’ gedrag je nieuwsgierigheid wekt.

Hoe neem jij de regie terug over je eigen denken?

Het leerproces op weg naar een waardevolle dialoog begint met het monitoren van jouw eigen reacties op spanning. Vertoon jij één of meerdere van de beschreven reflexen, ga dan de uitdaging aan om je brein te herprogrammeren en spanning te zien als kans. Raak geïntrigeerd door afwijkend gedrag van collega’s en laat je inspireren door hun perspectief. Dit is niet alleen een aantrekkelijke visie op hoe je kunt omgaan met spanning. Het is ook al realiteit. In de inleiding refereerden wij aan onderzoek dat de positieve relatie aantoont tussen divers samengestelde leiderschapsteams en hun prestaties.

Conclusie

We zijn geconditioneerd om discussies te voeren, confrontaties te sussen of wijselijk onze mond te houden. Het is de macht der gewoonte. Iedereen weet uit ervaring hoe lastig het is om een slechte gewoonte te doorbreken. Het is een flinke uitdaging om dergelijke gewoontes te vervangen door de dialoog, maar het is zeker niet onmogelijk. Met een positieve houding ten opzichte van spanning maak jij je brein vrij voor je denkkracht en voor een nieuwe manier van communiceren. Dit begint met het herkennen van je eigen conditionering. Hoe reageer jij op een verschil van mening? Wat is het effect? Kalmeer je brein door te onderkennen dat de ‘spannende’ situatie niet gevaarlijk is, maar slechts een afwijking van jouw norm. Gebruik de ruimte die ontstaat om weer echt te denken en de situatie vanuit betrokken nieuwsgierigheid te onderzoeken. D2S helpt je om hiermee in je eigen professionele praktijk aan de slag te gaan.

[praktijk]

Praktisch!

Evalueer nu je eigen communicatiepatroon in de online-leeromgeving.

‘Ga jij in discussie of kies je voor de dialoog?’

[/praktijk]

3. De aanpak

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Een goed gesprek

Martijn, financieel directeur: ‘Het laatste gesprek dat voor mij de kenmerken van een echte dialoog had, was vorige week met mijn collega die verantwoordelijk is voor HR. We waren het erover eens dat onze samenwerking niet altijd even soepel verloopt en hadden afgesproken om dit tijdens een wandeling te bespreken. Ik geloof er zelf in dat een andere omgeving een positieve impuls kan geven aan lastige gesprekken. Het gesprek kwam wellicht een beetje moeizaam op gang, maar de stiltes waren door het wandelen niet pijnlijk en gaven ons de gelegenheid om de situatie onder woorden te brengen. Het was een fijn gesprek, omdat we allebei bereid waren naar elkaar te luisteren en echt te willen begrijpen wat de ander dwars zat. Door de rust in het gesprek en omdat we een oplossing voor onze moeizame samenwerkingssituatie niet wilden afdwingen, kregen we door de uitwisseling van onze perspectieven beter zicht op wat er nu echt speelde. We begrepen de situatie niet alleen beter, maar begrepen van elkaar ook welke behoeften in de knoop komen tijdens onze soms heftige discussies. In het gesprek voelde ik me echt verbonden met mijn collega. Door het inzicht raakten we ook geïnspireerd om het echt anders aan te pakken. Als ik er zo over nadenk, kan mijn werk er een stuk leuker op worden als ik vaker dergelijke gesprekken kan voeren. Helaas lukt het me regelmatig niet om gesprekken waarin ik met iemand echt van mening verschil, naar dit niveau te tillen. Ik sta dan te veel op scherp, heb niet de rust om de ander echt te begrijpen en stel aspecten waar ik het niet mee eens ben, direct ter discussie.’

[/praktijkvoorbeeld]

Het wordt tijd dat we je echt laten kennismaken met onze dialoogmethode, Dialogue to Synergize (D2S). Als mensheid staan we voor de volgende stap in onze evolutionaire ontwikkeling. We kunnen ons anders gaan verhouden tot spanning en hoeven niet langer terug te vallen op een van de drie overlevingsstrategieën. Zoals we al aangaven, schuilt jouw grootste uitdaging daarin dat je spanning ziet en ervaart als een energie waarmee je, in samenwerking met anderen, ongekende mogelijkheden kunt creëren, want dat is het potentieel van de dialoog.

Sociaal-constructionist Kenneth Gergen[xviii] trekt het nog breder en stelt dat we door de dialoog in staat zijn om vanuit de traditie waarin we zijn opgevoed en opgeleid, nieuwe vormen van samenleven en denken te ontwikkelen.[xix] Als we ons beperken tot ons eigen werkveld, dan zien wij binnen teams soortgelijke bewegingen. Door het verlaten van de gebaande paden van de discussie, betreden teams een nieuw terrein.[Rd9]  Op dit nieuwe terrein vinden teamleden nieuwe manieren van communiceren met als gevolg innovatieve oplossingen voor de grote uitdagingen waar zij voor staan. Bij een verschil van mening gaan zij het gevecht niet aan, maar hebben ze een veel profijtelijker alternatief. Deze nieuwe manier van communiceren en samenwerken maakt ook het alledaagse een stuk vitaler, omdat je niet continu op scherp hoeft te staan. Het team is dan niet alleen de groep mensen met wie je resultaten boekt en presteert, het wordt ook een groep professionals waarmee je je verbonden voelt en waar je mee samenwerkt om jezelf te ontwikkelen en te ontplooien. D2S draagt bij aan psychologische veiligheid, het kenmerk dat alle succesvolle teams met elkaar delen [xx], waardoor het makkelijker wordt om je twijfel en onzekerheden te bespreken.

We starten deze ontwikkelingsweg door de vier R’en en de twaalf bekwaamheden die het raamwerk vormen van D2S, de productieve dialoog, nader toe te lichten. De focus ligt hierbij op jouw eigen professionele praktijk[xxi]. Hoe kan D2S jou helpen te groeien als professional en succesvoller te worden in de uitoefening van je vak? D2S leert je hoe je diversiteit in meetlatten kunt benutten door:

• elkaars persoonlijke en professionele ontwikkeling te stimuleren; verbeteren persoonlijke meetlat.

• de samenwerking te professionaliseren en te werken aan betere oplossingen; ontwikkelen gezamenlijke meetlat.

[/inleiding]

In de inleiding van dit boek hadden we het al even over de basiskenmerken van een goede dialoog volgens  D2S: Regie, Respect, Reconciliatie en Realisatie. D2S begint met het nemen van de regie om het gesprek te sturen in de richting van de dialoog en om een verschil van inzicht niet te laten ontaarden in een discussie zonder resultaat (of/of-denken), uitmonden in een troebel compromis waar niemand echt blij van wordt (en/en-denken) of te laten verdwijnen door je mond te houden (cirkel-denken). We benadrukken nogmaals dat we niet willen suggereren dat deze drie strategieën nooit een goede benadering van een situatie kunnen zijn. Dit boek biedt echter een waardevol alternatief. Het is een uitnodiging om je eigen manier van communiceren tegen het licht te houden en te beoordelen op effectiviteit. Zeker als er sprake is van een patroon waarin jij de voorkeur hebt voor een van deze strategieën, kan het geen kwaad je conditionering eens te onderzoeken en op zoek te gaan naar een effectiever alternatief.

Vormgever: figuur 7 titel: Waar mik jij op?

Door ineffectieve patronen in je eigen manier van communiceren te doorbreken, maak je je hoofd vrij voor een nieuwe manier van denken: het Doordenken. Met Doordenken betreed je nieuw terrein met ongekende mogelijkheden. Het betekent dat je tijdens gesprekken de regie pakt, dat je verschillende meningen onderzoekt, dat je ogenschijnlijke tegenstellingen integreert en dat je tot een veel productievere samenwerking komt.

Met de bekwaamheden van de eerste R, Regie, ontwikkel je het vermogen om het potentieel van verschillende perspectieven en meningen te zien en kun jij je primaire oordeel hierover uitstellen. Dankzij de tweede R, Respect, kun je de situatie bekijken en begrijpen vanuit het perspectief van de ander en kun jij je eigen perspectief goed doordacht presenteren. De derde R, Reconciliatie, helpt je verschillende perspectieven (en tegenstellingen) te integreren en nieuwe ideeën en oplossingen te generen. Tot slot kun je met de vierde R, Realisatie, inhoud geven aan waardevolle samenwerking en nieuwe oplossingen ook daadwerkelijk tot stand brengen.

Leiderschap toon je door vervolgens de twaalf bekwaamheden uit figuur 8 toe te passen. Deze stellen je op spannende momenten in staat om te blijven nadenken en een productieve dialoog te voeren. Die bekwaamheden lokken elkaar uit. Dit betekent dat iedere bekwaamheid die jij je eigen hebt gemaakt, het makkelijker maakt de volgende bekwaamheid tot een goede gewoonte te maken. Ook kunnen we ons goed voorstellen dat je een aantal bekwaamheden al hebt ontwikkeld. In de online leeromgeving kun jij bepalen welke bekwaamheden voor jou nog relevant zijn om verder te ontwikkelen. In de volgende vier hoofdstukken (H2-5) reiken we je  concrete handvatten aan om die bekwaamheden succesvol toe te passen in de dialoog.

Hoe gebruik je deze ingrediënten in de praktijk?

De dialoogmethode suggereert wellicht dat een goede dialoog alle beschreven R’en in zich heeft. In de praktijk eindigen sommige gesprekken al met de tweede R, omdat de gesprekspartners, door goed te luisteren en open te staan voor elkaars perspectieven, erachter komen dat ze hetzelfde bedoelen. Soms eindigt het gesprek met de derde R, met samen denken, omdat het doel van het gesprek was om het perspectief van de ander te gebruiken om een stapje verder te komen. Dit zijn de veelvoorkomende ‘heb-je-even-gesprekken’. Je gebruikt de ander als sparringpartner om je eigen gedachten te ordenen en nieuwe gedachten te ontwikkelen. In dit boek richten wij ons echter op praktijksituaties die een beroep doen op alle twaalf bekwaamheden, verdeeld over de vier R’en. 

D2S heeft als doel je te ondersteunen bij het nemen van meer verantwoordelijkheid voor de woorden die je kiest en de impact die zij hebben. Bij het toepassen zal je merken dat je impact met iedere R stijgt. Het ontwikkelen van de dialoog als nieuwe gewoonte vraagt toewijding, dagelijks oefenen en leren van ervaring. Daarnaast is het ook een buitengewoon stimulerend leerproces. Kleine veranderingen in gesprekken hebben namelijk vaak een grote invloed op de sfeer en resultaten die je boekt.

Hieronder gaan we dieper in op de vier R’en en de bijbehorende bekwaamheden (genummerd van 1 tot en met 12).

Regie: Herken elkaars meetlatten.

Hoe neem ik de regie in gesprekken?

Ieder van ons heeft een persoonlijke meetlat. Die meetlat bestaat onder meer uit waarden, normen, overtuigingen, persoonlijke belangen, beelden over hoe de wereld in elkaar zit en ideeën over hoe problemen moeten worden aangepakt. Deze meetlat vormt ons eigen specifieke referentiekader[xxii]. De ene keer nemen we iemand bewust de maat. De ander keer gebeurt dit zonder dat we ons bewust zijn van alle afwegingen. De uitdaging is om je ervoor te zorgen dat je meetlat verbinding, vooruitgang, ontwikkeling en innovatie stimuleert. Om deze doelen te bereiken, is het belangrijk dat jij de regie neemt in gesprekken. Jij geeft sturing aan de manier van communiceren en laat niet de omstandigheden of het gedrag van de ander bepalen hoe het gesprek verloopt. Dit begint met sturing geven aan jezelf. Weet welke prikkels je uit je balans halen[Rd10]  en verleiden tot een van de belemmerende overlevingsstrategieën. Dit inzicht gebruik je om sturing te geven aan gesprekken. Niet de prikkel bepaalt jouw reactie, maar jouw eigen visie op professionele communicatie en samenwerking. Voor Regie in de dialoog zijn dus in ieder geval de volgende drie bekwaamheden belangrijk: zelfkennis, zelfbewustzijn, zelfbeheersing.

Bekwaamheid 1: Zelfkennis 

Zelfkennis stelt je in staat om veel meer verantwoordelijkheid te nemen voor de woorden die jij kiest en de impact die zij hebben.Dit gaat natuurlijk een stuk makkelijker met mensen die er dezelfde ideeën en meningen op nahouden. Het is een stuk lastiger met mensen die afwijken van jouw meetlat. Zelfkennis doet je stevig in je schoenen staan en stimuleert congruentie tussen je waarden en normen, je denken en je doen. Als je weet dat groei bijvoorbeeld een belangrijke persoonlijke waarde van je is, dan ga je lastige situaties waarschijnlijk minder snel uit de weg. Iemand met een andere mening of met afwijkend gedrag is dan namelijk een mogelijkheid om te leren. 

Zelfkennis helpt je ook te begrijpen waarom de mening of het gedrag van de ander je raakt. Als je bijvoorbeeld een oudere broer hebt die tijdens je jeugd altijd riep ‘Ik heb altijd gelijk en zo niet dan toch’, dan vind je waarschijnlijk sneller iemand een betweter. Door zelfkennis wordt het makkelijker dergelijke situaties te herkennen. Hierdoor ervaar je minder negatieve spanning en lukt het beter om constructief gedrag te vertonen.

Bekwaamheid 2: Zelfbewustzijn 

Om de regie te kunnen nemen in gesprekken is zelfbewustzijn een essentiële bekwaamheid. Zelfbewustzijn is het gevolg van een succesvolle samenwerking tussen gevoel en verstand. In de praktijk betekent zelfbewustzijn dat jij je eigen spanning voelt en deze ook onder woorden kan brengen. Van de werking van de hersenen heb je geleerd dat jouw gevoelsreactie vaak sneller is dan je cognitieve reactie. De bekwaamheid zelfkennis lokt de ontwikkeling van zelfbewustzijn uit omdat jij je gevoelsreacties in verschillende situaties door groeiende zelfkennis vaak beter begrijpt. Zelfbewustzijn is nodig om je eigen conditioneringen (zowel klassiek als operant) te doorzien en indien gewenst te doorbreken. Zelfbewustzijn geeft een impuls aan de manier waarop jij communiceert, omdat je niet alleen de inhoud begrijpt, maar ook gevoelig bent voor het proces. Je ontwikkelt namelijk niet alleen een antenne voor je eigen gevoelens, maar ook voor die van een ander. Zelfbewustzijn zorgt voor meer diepgang in gesprekken, omdat je in staat bent gevoel te bespreken en te koppelen aan onderliggende behoeften. Een opmerking als ‘Deze discussie maakt mij zeer onrustig, omdat ik het idee heb dat we niet echt verder komen,’ kan het gesprek naar een ander niveau tillen en ideeën genereren voor een productievere aanpak.

Bekwaamheid 3: Zelfbeheersing

Zelfkennis en Zelfbewustzijn lokken vanzelf de derde bekwaamheid uit: zelfbeheersing. Je voelt niet alleen je primaire reactie bij een verschil in meetlatten, je begrijpt ook direct waarom je het niet met de ander eens bent. Deze kennis stimuleert je om de spanning die wordt veroorzaakt door verschillende meetlatten, positief te gebruiken. Je gebruikt die spanning dan om van perspectief te wisselen. Je vraagt je allereerst af of er sprake is van verschillende meetlatten die een levensgevaarlijke situatie veroorzaken? Luidt het antwoord nee, dan weet je al dat de vecht/vlucht/verstar-reflex je in die situatie niet echt verder helpt. Zelfkennis en zelfbewustzijn helpen je om jezelf in dergelijke situaties te beheersen en spanning om te zetten in constructieve samenwerking. Later gaan wij dieper in op hoe je dit kunt doen.

Met de bekwaamheden van Regie creëer je de juiste voorwaarden om met elkaar in dialoog te gaan.

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Eigen initiatief – deel 1

Een van ons tweeën, Roland, was er ooit getuige van hoe een medewerker achter de servicebalie bij een supermarkt, een standje kreeg van zijn manager omdat hij niet volgens de regels had gehandeld. Hij had van een klant die niet kon betalen een mobiele telefoon als borg geaccepteerd, in plaats van (volgens de regels) de boodschappen op te slaan en de klant later bij de servicebalie te laten afrekenen. De medewerker accepteerde wat beduusd zijn reprimande en beloofde zich de volgende keer aan de regels te zullen houden. Als buitenstaander was Roland benieuwd naar de motieven van deze medewerker. Waarschijnlijk waren zijn intenties goed. Ik zal het nooit weten.

VORMGEVER FIGUUR 9 IMPACT VAN WOORDEN

TITEL: Wat zijn de impact van jouw woorden?

Stel nu dat jij deze manager was. Hoe zou jij in deze situatie hebben gereageerd ? Zou je, waarschijnlijk vriendelijker dan deze manager, uitleggen waarom deze regel er is of ben je eerder geneigd om de achtergronden te onderzoeken? Met de bekwaamheden uit D2S kun je in deze situatie op de volgende manier de regie nemen:

1. Je limbisch systeem reageert: je voelt spanning en bent alert. Dit is niet de procedure en deze medewerker wijkt af van de collectieve meetlat (zelfbewustzijn). Jouw neocortex beoordeelt de situatie: deze medewerker durft natuurlijk de confrontatie met de klant niet aan.

2. Je bent je bewust van je primaire oordeel dat je gelukkig nog niet hebt uitgesproken: ‘Je weet toch dat dit niet volgens de procedure is. De procedure is...’ Je begrijpt dat deze reactie niet de meest productieve start van een dialoog is. Vervolgens zet je jouw neocortex in om jouw eigen gedachte uit te dagen en je primaire oordeel uit te stellen (zelfbeheersing). Je zegt tegen jezelf: ‘Weet ik zeker dat is wat er aan de hand is?’ Je maakt onderscheid tussen de feiten en jouw interpretatie.

3. Je weet dat onder jouw spanning de behoefte aan zorgvuldigheid zit (zelfkennis). Je weet ook dat de meetlat van de ander jouw meetlat kan verrijken. Je creëert productieve spanning en prikkelt jezelf met de volgende vraag: ‘Wat kan de reden zijn geweest voor deze medewerker om af te wijken van de procedure?’ Deze vraag stimuleert je onderzoekende houding.

[/praktijkvoorbeeld]

Respect: begrijp elkaars meetlatten!

Hoe toon ik respect in gesprekken?

Respect is de basishouding in de dialoog. Respect heeft als doel de ander te begrijpen en begrip te kunnen opbrengen voor diens ideeën en standpunten. De psycholoog Daniel Gilbert ontwikkelde de theorie van geloven en falsificeren, gebaseerd op de ideeën van de zeventiende-eeuwse filosoof Spinoza.

Om een mening of standpunt van iemand echt te begrijpen, moet je beginnen met de intentie die mening te geloven. Door deze intentie sta je open voor het perspectief van de ander en zal jij je gesprekspartner beter begrijpen, dan wanneer je in je hoofd al allerlei dingen ter discussie stelt. Als je de ander echt begrijpt, pas dan kun je volgens Gilbert ervoor kiezen het idee te falsificeren.

Voor Respect zijn dus in ieder geval de volgende drie bekwaamheden belangrijk: een onderzoekende houding, het tonen van compassie en kritisch redeneren. 

Bekwaamheid 4: Onderzoekende houding

Wanneer je beseft dat de hersenen maar een klein deel van alle prikkels doorlaten naar je bewustzijn en jouw eigen waarneming dus eigenlijk nooit overeenkomt met de realiteit, is een onderzoekende houding noodzakelijk. Dit besef ontbreekt in discussies waarin we elkaar proberen te overtuigen van ons eigen beperkte beeld van de werkelijkheid. Deze polariserende manier van communiceren, gebaseerd op of/of-denken, kan niet anders dan tot ondermaatse resultaten leiden. Gebruik dit inzicht om open te staan voor afwijkende meningen en om de ideeën van de ander te onderzoeken. Dit onderzoek begint met een poging om het standpunt of de mening te geloven. Wat betekent het als het waar is? Dit denken stimuleert een open en neutrale houding. Pas als je de ander helemaal begrijpt, kun je ervoor kiezen het standpunt of de mening kritisch te evalueren. Dit kritische beschouwen doe je tijdens de derde R, Reconciliatie.

Jouw onderzoekende houding wordt uitgedaagd wanneer iemand iets zegt of doet waar je het absoluut niet mee eens bent. Door zelfbeheersing ben je in staat je primaire oordeel uit te stellen en spanning te zien als een kans om je bewust te worden van nieuwe perspectieven. Je gebruikt spanning om juist niet in discussie te gaan, maar te kiezen voor de dialoog. Vanuit betrokken nieuwsgierigheid is het veel makkelijker om onderzoekend te reageren in de vorm van vragen zoals ‘Volgens mij begrijp ik je niet helemaal, wat maakt dat je ervoor kiest om….?’ of ‘Dat zie ik denk ik heel anders, leg eens uit wat je bedoelt met...?’ Deze eenvoudige aanpak om de ander te vragen hoe hij de dingen ziet of waarom hij voor bepaalde oplossingen kiest, kan in heel veel verschillende situaties worden toegepast. Door elkaar aan te moedigen verschillende meningen en perspectieven te waarderen, ontstaat een sfeer van wederzijdse waardering en betrokkenheid, hetgeen bijdraagt aan waardevolle gesprekken en relaties[xxiii].

Bekwaamheid 5: Compassie tonen

Het gevoel van respect krijgt een diepere lading als je de ander niet alleen begrijpt, maar ook als je in staat bent om compassie te tonen voor gevoelens en onderliggende behoeften. In de verbinding die ontstaat voelt de ander zich echt gehoord en begrepen. Door een onderzoekende houding verzamel je informatie over gedrag of ideeën die je niet direct begrijpt. Informatie over de inhoud en context helpen je om begrip te krijgen voor het meest onbegrijpelijke gedrag en volgens jouw meetlat slecht doordachte oplossingen. Dit simpele gegeven is zeer bruikbaar om ondermijnende spanning (je oordeel) om te zetten in productieve spanning (betrokken nieuwsgierigheid) en verbinding met de ander te maken. Door je te blijven verbazen en die verbazing te gebruiken om menselijk gedrag (van jezelf en de ander) te begrijpen, leer je niet alleen veel over de ander maar ook over jezelf.

Onderzoek vanuit oprechte interesse naar de visie, waarden, opinie en oplossingen van de ander, leidt dus tot verbinding en begrip. Je ziet de logica achter het gedrag en de ideeën van de ander, begrijpt welke waarden een rol spelen en dat het verschillende perspectieven op de werkelijkheid zijn. Compassie toon je niet alleen door de inhoud te parafraseren, maar vooral ook door te refereren aan het gevoel en de onderliggende behoeften.

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Sneeuw voor de zon

Roland de Bruijn, coach/trainer: ‘Toen ik als beginnend procesbegeleider de taal van gevoelens en behoeften leerde spreken verbaasde ik me in het begin over het effect. Ik begeleidde een discussie waarin de gemoederen hoog opliepen. Op een gegeven moment stond een van de deelnemers boos op en riep ‘Volgens mij is alles gezegd wat er gezegd moet worden. We blijven maar praten, zonder dat het iets oplevert. Ik word hier echt helemaal gek van!’ Mijn reactie: ‘Frans, ik begrijp je frustratie. Ik denk dat jij behoefte hebt aan vooruitgang. Klopt dit?’ Het effect van mijn reactie op Frans was dat een groot deel van zijn irritatie als sneeuw voor de zon verdween. Hij reageerde eerder een beetje beschaamd met: ‘Ja, dat klopt denk ik wel. Door enkel zijn frustratie en behoefte aan vooruitgang te erkennen, kon hij zich weer verbinden met de groep en het proces’.

[/praktijkvoorbeeld]

Compassie tonen betekent niet per definitie dat je het met de ander eens bent of dat jij zijn gedrag accepteert. Je toont compassie voor de gevoelens en behoeften van de ander en begrijpt hierdoor zijn perspectief vaak beter. Doordat Frans in het voorbeeld erkenning kreeg voor zijn behoefte, kon hij weer naar de behoeften van zijn collega’s luisteren en onderdeel van het gesprek worden.

Bekwaamheid 6: Kritisch redeneren

Kritisch redeneren is ook een vorm van respect. Je doet niet zo maar ongefundeerde en ondoordachte uitspraken. Gesprekken verlopen moeizamer als standpunten niet gefundeerd zijn en aannames impliciet blijven. Met kritisch redeneren leg je een vergrootglas op de manier waarop jij over een bepaald onderwerp denkt. Dit gaat het makkelijkst met onderwerpen waar jij echt verstand van hebt; op basis van kennis en ervaring. Je kunt dan je conclusies veel beter onderbouwen met relevante feiten en onderzoeksresultaten, die je selecteert na een kritische evaluatie. Ook ben je beter in staat je eigen aannames toe te lichten. Het is belangrijk dat je weet wanneer je een expert bent met een onderbouwd standpunt en wanneer je een expert bent met een mening.

VORMGEVER invoegen illustratie vergrootglas

Figuur Vergrootglas op je eigen denken

[citaat]

‘Als experts praten over onderwerpen waar ze geen verstand van hebben, zijn zij gewoon, net als iedereen, mensen met een mening, met intenties en interesses, maar ook met vooroordelen, gebrekkige kennis en haperende introspectie. Mensen die iets vertellen wat ze ergens gehoord hebben. Zeg maar: gewone mensen zoals u en ik’.

Cecile Janssens (epidemioloog)[xxiv]

[/citaat]

Kritisch redeneren helpt ons ook om goed onderbouwde conclusies en standpunten te onderscheiden van gebrekkig onderbouwde meningen en ideeën. Door kritisch te redeneren met betrekking tot je eigen standpunten of conclusies, creëer je een beter uitgangspunt voor de dialoog.

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Eigen initiatief – deel 2

Als je kiest voor de dialoog, kunnen er een paar dingen gebeuren:

1. Je weet dat je primaire oordeel niet de meest productieve start van een dialoog is en daarom kies je voor een andere benadering: ‘Jouw aanpak verbaast mij een beetje, gezien onze procedure. Ik ben benieuwd waarom je voor die aanpak hebt gekozen’ (onderzoekende houding vanuit betrokken nieuwsgierigheid). Stel nu dat hij een uitzondering heeft gemaakt, omdat het om zijn buurman ging?

2. Na goed onderzoek gaat begrip tonen vanzelf. ‘Ik begrijp op basis van jouw verhaal dat het ongemakkelijk is je buurman eerst naar huis te sturen en dat je het verantwoord vond (behoefte) om af te wijken van de procedure …’

3. Je zet je eigen standpunt helder uiteen: ‘De procedure is erop gericht dat we iedere klant die geen geld heeft op dezelfde manier behandelen. Als ik er nu over nadenk, zie ik dat de procedure uitgaat van de aanname dat we onze klanten niet kunnen vertrouwen’. Door die aanname uit te spreken, kun je deze ook ter discussie stellen. Hoeveel klanten zijn niet te vertrouwen? Hoe kunnen we een procedure bedenken die meer recht doet aan de meeste klanten?

[/praktijkvoorbeeld]

Het is onze ervaring dat je in de dialoog niet alleen gaat begrijpen hoe de logica, het gevoel en de onderliggende behoeften van de ander zijn denken en handelen bepaalt. Minstens zo belangrijk is dat je beter leert begrijpen hoe dit voor jou werkt.

De tweede set van drie bekwaamheden vormt de kern van het begrijpen van elkaars meetlatten in een bepaalde situatie. Zeker als de ander niet bekwaam is in D2S, is het een goede volgorde om eerst de ander te begrijpen, voordat je begrepen wilt worden[xxv]. Deze aanpak zorgt voor veiligheid en vertrouwen en stimuleert openheid bij de ander.

Vanuit respect voor de mening of ideeën van een ander ontwikkel jij jezelf tot iemand die eerst onderzoekt hoe de wereld van de ander in elkaar zit (de meetlat van de ander) en dan pas uitlegt hoe je eigen wereld in elkaar zit (volgens je eigen meetlat). De uitkomst kan zijn dat er twee beelden naast elkaar bestaan (zoals in het voorbeeld van de supermarkt) en die twee beelden zijn de input voor de derde R: Reconciliatie. 

Reconciliatie: benut elkaars meetlatten

Hoe stuur ik op reconciliatie en gebruik ik spanning constructief?

In een dialoog kunnen meningen, standpunten of ideeën naast elkaar bestaan.[Rd11]  Een goede dialoog voorkomt dat de situatie eindigt in een discussie tussen standpunten: Is het wel of niet oké om een telefoon als borg voor de boodschappen te accepteren? Deze vorm van of/of-denken helpt niet om de situatie structureel te verbeteren of op te lossen. De supermarktmanager en de medewerker discussiëren of een borg een goed alternatief is voor het opslaan van boodschappen en welke risico’s er er zitten aan het accepteren van een mobiele telefoon als borg. In een dergelijke discussie wordt de essentie gemist. De medewerker wijkt af van van de regel omdat hij weet dat hij zijn buurman kan vertrouwen. Door een discussie is de kans klein dat de supermarktmanager zich bewust wordt van de aanname in de huidige procedure: ‘Wij vertrouwen onze klanten niet’.

Het goed doorlopen van de tweede R, zorgt ervoor dat de twee beelden naast elkaar bestaan. Het beeld van de medewerker met zijn behoefte aan vertrouwen en gemak. Het beeld van de supermarktmanager met zijn behoefte aan voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en efficiëntie.

Met reconciliatie neem je belemmeringen weg om te kunnen Doordenken en verwerk je verschillen door elkaars beelden kritisch te analyseren. Dit doe je op basis van een verwachtingsvolle houding: Je gaat de uitdaging aan om een nieuw perspectief te creëren en daarmee een nieuw denkproces te starten. Dit denkproces leidt tot ontwikkeling en innovatie. Voor Reconciliatie zijn dus in ieder geval de volgende drie bekwaamheden belangrijk: samen denken, Doordenken en creatief denken.

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Eigen initiatief – deel 3

Door de regie te nemen en respect te tonen, worden beide meetlatten zichtbaar.

Supermarktmanager: ‘Voor herkenbare dienstverlening, houden we ons hier aan de afgesproken regels.’

Medewerker: ‘Om klanten blij te maken, speel ik flexibel in op de individuele behoefte van de klant.’

De vraag is nu: wat zou jij doen als jij de supermarktmanager in dit voorbeeld was?

[/praktijkvoorbeeld]

Hoe verloopt het proces van Doordenken (reconciliatie)?

Bekwaamheid 7: Samen denken

Samen denken is al gestart in de tweede fase van respect, namelijk het begrijpen van elkaars meetlatten en openstaan voor nieuwe inzichten die door de dialoog ontstaan. De supermarktmanager in ons voorbeeld heeft de situatie onderzocht en begrijpt de positieve motieven van zijn medewerker. Hij staat nu voor het volgende dilemma: spreek ik de medewerker erop aan dat hij de regels niet heeft gevolgd of geef ik hem een compliment dat hij goed heeft ingespeeld op de situatie?

Samen denken in de derde fase van reconciliatie, betekent dat je beide perspectieven analyseert op voor-en nadelen. Door dit te doen realiseert de medewerker zich dat flexibiliteit kan leiden tot willekeur; iemand die hij niet kent, krijgt een andere behandeling. De manager begrijpt dat alleen maar strak sturen op de regels kan leiden tot een bureaucratische aanpak waarbij we de behoeften van de klant uit het oog verliezen en de eerlijke klant, lijdt onder de minder betrouwbare klant. De denkruimte in figuur 11.symboliseert dit proces waarin je eerst beelden naast elkaar laat bestaan om ze vervolgens met samen denken uit te dagen.

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Eigen initiatief – deel 4

Als je niet in de valkuil van het of/of-denken trapt, kunnen onze persoonlijke meetlatten zich ontwikkelen.

Supermarktmanager: ‘Onze regels moeten de klant dienen!’

Medewerker: ‘Flexibiliteit moet alle klanten blij maken en niet leiden tot willekeur.’

Als je na de respectfase in de dialoog een van de meetlatten leidend laat zijn, laat je kansen liggen om tot ontwikkeling en vernieuwing te komen.

[/praktijkvoorbeeld]

Door heldere uitleg en de behoefte om elkaar echt te begrijpen, kunnen gesprekspartners elkaars denkproces en inzicht stimuleren. Jij hebt waarschijnlijk ook de ervaring dat in een gesprek de dingen soms ineens duidelijk worden of dat er nieuwe inzichten ontstaan. Dat alle puzzelstukjes in elkaar passen en de gesprekspartners dichter bij elkaar worden gebracht, waardoor plotseling een concreet en helder beeld ontstaat. In de dialoog werk je aan deze gedeelde betekenisgeving.

Bekwaamheid 8: Doordenken

De Doordenkvraag ‘Hoe kunnen we door elkaars meetlatten met elkaar te integreren een nieuwe meetlat ontwikkelen?’ creëert een nieuw perspectief op de realiteit.

VORMGEVER hier worden een aantal illustraties gecombineerd 11 a-c

1. c verschillende meetlatten; de rechte komt horizontaal en de slingerende op de verticale as

Tekst graag overnemen uit onderstaande figuur.

Zoals uit het volgende praktijkvoorbeeld blijkt, lijken slagkracht en dialoog in eerste instantie concurrerende waarden te zijn. Met de Doordenkvraag ontstaat echter een nieuw perspectief: Hoe kunnen we door de dialoog onze slagkracht vergroten?

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Geen tijd voor dialoog

Dolf, managing director bij een financiële instelling: 'Er is in de afgelopen periode een enorme druk op executie gekomen. De snel veranderende omgeving vraagt om slagkracht. Techniek (data, nieuwe spelers) en regelgeving zijn nieuwe componenten die, naast de “normale” commerciële eisen, de samenwerking extra onder druk zetten. Als gevolg hiervan doet zich een merkwaardig fenomeen voor: we roepen op tot discussie of dialoog (klinkt aardig), maar in de praktijk betekent dit dat er opdrachten worden gegeven. Logisch gevolg daarvan is weer dat niet alleen de discussie verstomt, maar ook de dialoog niet op gang komt. Door de executiemodus wordt er eigenlijk onvoldoende tijd gemaakt om elkaars mogelijkheden te versterken en te benutten. Het effect op mensen die dit patroon niet doorzien, is dat zij zich zelfs een tikje onveilig voelen.

Ik geloof in het motto: “Verander de wereld, begin bij jezelf”. Zelf de dialoog aanzwengelen vraagt om persoonlijk leiderschap van mensen in onze organisatie. De leiders in de organisatie zullen echter een voedingsbodem moeten creëren en koesteren zodat mensen zich ook veilig voelen om dit initiatief te nemen. De dialoog kost soms wel meer tijd, en daar ontbreekt het erom aan. 

[/praktijkvoorbeeld]

Als je houding gericht is op het samenbrengen van perspectieven, zal je minder snel in de valkuilen van figuur 11 stappen. De kans dat jij de ander probeert te overtuigen van jouw gelijk of dat jij je macht gebruikt om jouw ideeën op te leggen, is dan veel kleiner. De focus op het samenbrengen van perspectieven zorgt er ook voor dat je eerder leiderschap toont door de dialoog op te zoeken dan dat je besluit om toe te geven of je ergens bij neer te leggen.

De rust die je met de tweede R in het gesprek creëert, zorgt ervoor dat de kans toeneemt dat de ander ook geïnteresseerd is in jouw perspectief. Toegeven of opgeven zijn valkuilen wanneer de ander volledig voorbijgaat aan jouw beeld van de werkelijkheid. De valkuilen zijn het gevolg van het of/of-denken van je gesprekspartner. De aanname kan zijn dat een van de meetlatten het beste is. Het voorbeeld ‘Geen tijd voor dialoog’ illustreert hoe de leidinggevende door de gevraagde slagkracht in de valkuil ‘opleggen’ stapt en de voordelen van dialoog en samenwerken onbenut laat. Door te kiezen, verlies je de toegevoegde waarde van de meetlat waar je besluit niets mee te doen. De praktijk leert dat aan beide perspectieven, gebaseerd op persoonlijke meetlatten, plus- en minpunten zitten. Met de Doordenkvraag tonen we als gesprekspartners de ambitie om in een nieuw perspectief de pluspunten van beide meetlatten te benutten.

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Eigen initiatief – deel 5

Doordenkvragen bieden niet alleen een nieuw perspectief maar leveren ook vaak direct uitvoerbare ideeën op.

Medewerker: Hoe kan ik door mijn flexibiliteit de regels verbeteren?

Supermarktmanager: Hoe kan ik door het verbeteren van de regels de klant nog beter bedienen?

Zou jij in je rol als supermarktmanager het of/of-denken doorbreken en deze praktijksituatie gebruiken om tot betere regels te komen? Als je dit doet, stimuleer je de ontwikkeling van deze medewerker enorm. Hij neemt dan niet alleen verantwoordelijkheid om alleen deze ene klant blij te maken, maar gaat actief op zoek naar een mogelijkheid om alle klanten blij te maken.

Met de reprimande creëert deze manager een brave medewerker die zich aan de regels houdt en mist hij een kans om bij te dragen aan de ontwikkeling en betrokkenheid van de medewerker. Met zijn reprimande bevestigt hij het volgende organisatiepatroon: het is beter om je aan de regels te houden dan om aan klanttevredenheid te werken.

[/praktijkvoorbeeld]

Bekwaamheid 9: Creatief denken

Soms is het antwoord op de Doordenkvraag eenvoudig. Soms begint het creatieve denkwerk dan pas écht. In ons voorbeeld van de supermarkt, zorgt Doordenken snel voor nieuwe oplossingen. Vaak zijn Doordenkvragen echter minder makkelijk te beantwoorden, zoals bijvoorbeeld bij de keus tussen individuele en collectieve beloning. Dit is typisch zo’n voorbeeld waarbij de Doordenkvraag een creatief Doordenkproces start. De ene meetlat stuurt op maximaal ontwikkelen en benutten van individuele capaciteiten door individuele prestaties te waarderen. De andere meetlat stuurt op onderlinge samenwerking door teamprestaties te waarderen. Hier zie je dat verschillende perspectieven met elkaar strijden en de onderliggende waarden concurrerend zijn. De ene meetlat sluit de andere meetlat ogenschijnlijk uit.

Het dilemma waar veel (internationale[xxvi]) organisaties mee worstelen is dit: Aan de ene kant willen we individuele capaciteiten maximaal ontwikkelen en benutten door individuele prestaties te belonen en aan de andere kant willen we onderlinge samenwerking stimuleren door teamprestaties te waarderen. Het formuleren van de Doordenkvragen is op zichzelf al een creatief proces, omdat het brein wordt gestimuleerd om op een andere manier te denken:

• Hoe kunnen we individuele capaciteiten maximaal ontwikkelen en benutten door teamprestaties te belonen?

• Hoe kunnen we samenwerking bevorderen door individuele prestaties te belonen?

Als je niet eerder vanuit dit perspectief hebt gekeken naar individuele prestaties en teamprestaties, zal het nu waarschijnlijk aardig kraken in je bovenkamer. Accepteer dat de Doordenkvraag je uitdaagt en dat je het antwoord misschien niet direct weet.[Rd12]  Dit creatieve Doordenkproces vormt de rode draad in de hoofdstukken 2-5, waarin we de 4 R’en diepgaand uitwerken.

In de fase van de derde R, reconciliatie, ontwikkel jij jezelf tot iemand die met Doordenken in staat is om met verschillende meetlatten een nieuw perspectief te vormen, wat leidt tot innovatieve oplossingen.

Realisatie: Gebruik het nieuwe perspectief met innovatieve oplossingen om daadwerkelijk een verschil te maken in de praktijk.

Hoe stimuleer ik met mijn manier van communiceren dat nieuwe oplossingen ook daadwerkelijk worden gerealiseerd?

De (innovatieve) oplossingen die voortkomen uit de derde fase van reconciliatie, vormen de input voor de vierde R, realisatie. Met D2S richten wij ons niet alleen op het oplossen van complexe vraagstukken, maar juist ook op de praktijk van alledag waarin we allerlei formele en informele gesprekken voeren die baat hebben bij meer aandacht voor realisatie. We consulteren elkaar regelmatig; de zogenaamde ‘heb-je-even’-gesprekken. Als we tijd hebben, denken we graag met de ander mee en dat wordt ook gewaardeerd, maar we ondersteunen elkaar veel minder vaak bij de uitvoering. Veel gesprekken eindigen zonder concrete, goed doordachte afspraken. ‘Wat spreken we af?’ of ‘Wanneer bespreken we nog even of het werkt?’ zijn vragen die nog te vaak worden gezien als de taak van de leidinggevende. De effecten hiervan kunnen zijn dat:

• de inspiratie vervliegt omdat de waan van de dag al onze aandacht opeist;

• er frustratie ontstaat tijdens de uitvoering, omdat niet helemaal duidelijk is wie wat zou doen; 

• onze energie wegebt omdat de support ontbreekt en mensen het idee hebben dat ze het alleen moeten uitzoeken.

Het is daarom essentieel dat je aan het einde van een gesprek het net ophaalt en met elkaar benoemt wat het gesprek heeft opgeleverd. Hebben we gevangen wat we wilden vangen? Om dit te kunnen bepalen, is het belangrijk om aan het begin van ieder gesprek de verwachtingen af te stemmen. Het concretiseren van gespreksdoelstellingen heeft nog een bijkomend voordeel, je kunt namelijk ook constateren wat de ‘bijvangst’ is. In dialogen kan de ‘bijvangst’, in de vorm van nieuwe inzichten en ideeën, wel eens het meest waardevolle van het gesprek zijn[xxvii]. Deze constateringen zijn een impuls voor verdere waardevolle samenwerking. Zeker bij complexe vraagstukken is dit belangrijk en hebben we veel meer behoefte aan feedback op het realisatieproces, zodat we vertrouwen houden in een goede afloop. Dit betekent dat je concrete ideeën uitwisselt over de beste manier waarop nieuwe concepten en innovaties kunnen worden gerealiseerd. Het zoeken naar deze beste manier is reconciliatie in uitvoering.

Daar waar het misgaat is het belangrijk om te leren van ervaring, niet alleen individueel-, maar ook als team. Best practices ontstaan namelijk door professionals die dingen op een andere manier aanpakken en die deze ervaringen ook delen. De medewerker in het supermarktvoorbeeld wordt zich er dan bewust van dat zijn behoefte een uitzondering te willen maken, wellicht kan bijdragen aan een andere en betere dienstverlening.

Voor Realisatie zijn dus in ieder geval de volgende drie bekwaamheden essentieel: coachend samenwerken, feedback vragen en geven en ervarend leren.

Bekwaamheid 10: Coachend samenwerken

Coachend samenwerken is nodig om de inspiratie die in goede gesprekken ontstaat, vast te houden. Dit betekent dat je je energie richt op het verder concretiseren van nieuwe inzichten of op het daadwerkelijk realiseren van creatieve en vernieuwende oplossingen. Niets geeft meer voldoening dan het oplossen van vraagstukken en dilemma’s die aanvankelijk onoplosbaar leken en waarmee je een betekenisvolle bijdrage levert waar je collega’s, klanten of de maatschappij van profiteren. Om nieuwe inzichten een stap verder te brengen of goede ideeën te realiseren, heb je structuur en sturing nodig. Met coachend samenwerken geef je elkaar structuur door vraagstukken te verhelderen, (hogere) doelen uit te spreken en concrete afspraken te maken over wie wat gaat doen en met welk resultaat. Sturing geef je door begeleiding te bieden en activiteiten te evalueren in relatie tot het doel en de beoogde resultaten. 

In het voorbeeld van de supermarkt is er sprake van een hiërarchische relatie en lijkt de manager de aangewezen persoon om voor sturing te zorgen. Wat zal echter het effect zijn als in deze situatie de medewerker verantwoordelijk wordt voor de implementatie? In de praktijk zien we steeds meer gelijkwaardige samenwerkingsrelaties, zonder de traditionele hiërarchie, waarin de partners gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een stimulerende samenwerkingsstructuur en voor sturing op de uitvoering van goede oplossingen. De toenemende complexiteit van vraagstukken en de bijbehorende oplossingen zet teams aan tot veel meer teamwerk, omdat het realiseren ervan vaak om veel verschillende expertises vraagt. Deze ontwikkelingen stimuleren professionals tot veel meer zelfregie en zelforganisatie.

Bekwaamheid 11: Feedback vragen en geven

Feedback is een essentiële vaardigheid in iedere fase van de dialoog maar zeker bij de 4e R, waar het gaat om het realiseren van ideeën en het internaliseren van nieuw gedrag.

Door regelmatig feedback te vragen toets jij je zelfbeeld aan het beeld dat anderen van jou hebben. Wat vinden de teamleden van de manier waarop jij jouw deel van de oplossing probeert te realiseren? Hoe ervaren anderen jou in de samenwerking? Hoe succesvol ben je volgens de mensen in je omgeving in het ontwikkelen van een nieuwe gewoonte? Feedback van anderen helpt je om met een frisse blik te kijken naar je eigen manier van doen.

Feedback geven in D2S is een uitnodiging om je gesprekspartner vanuit jouw perspectief naar zichzelf en zijn eigen prestaties te laten kijken. Je gebruikt je eigen meetlat niet om het gedrag van de ander te beoordelen, maar geeft aan welke effecten het gedrag van de ander volgens jou heeft. Vervolgens onderzoek je of dit perspectief de ontvangende partij helpt bij het verder ontwikkelen van zijn eigen gedrag en prestaties. Door deze manier van feedback raken mensen intrinsiek gemotiveerd om te leren en zichzelf te ontwikkelen.

[praktijkvoorbeeld]

Praktijkvoorbeeld: Eigen initiatief – slot

Het eindresultaat van deze dialoog kan een nieuwe regel zijn.

Als de klant aan de kassa niet kan betalen omdat hij zijn geld is vergeten, geldt de volgende procedure:

• noteer naam, adres en mobiele telefoonnummer van de klant

• bel het mobiele nummer ter verificatie

• spreek af dat de klant de boodschappen binnen een halfuur komt afrekenen

• noteer het tijdstip waarop de klant verwacht te komen afrekenen

• controleer of de klant zijn afspraak nakomt en bel eventueel als reminder

• evalueer, als de klant heeft betaald, opnieuw de werking van de procedure en bespreek deze met de aanwezige (assistent)manager.

[/praktijkvoorbeeld]

Kortom, met een reprimande blijft alles bij het oude. Door een dialoog te starten open je een nieuw terrein van mogelijkheden voor persoonlijke en organisatieontwikkeling. 

Bekwaamheid 12: Ervarend leren

Ervarend leren is leren door te doen. Het realiseren van complexe oplossingen is vaak een zoektocht waarin je op basis van voortschrijdend inzicht antwoorden vindt. Experimenteren, het maken van fouten en reflecteren zijn onderdeel van deze zoektocht. Reflectie stimuleert je om te leren van ervaring en effectiever gedrag te ontwikkelen (persoonlijke winst) of een betere aanpak te bedenken (collectieve winst).

Het gaat bij deze bekwaamheid niet alleen om de inhoudelijke component van ervarend leren, maar vooral ook om de psychologische kant ervan. Hoe verhoud jij je tot je eigen fouten? En tot die van anderen? Hoe reageert het team op fouten? De manier waarop jij en je team naar fouten kijken, bepaalt voor een belangrijk deel of er binnen je team een stimulerend klimaat heerst waarin daadwerkelijk van fouten kan worden geleerd. Het perspectief van Thomas Edison, de uitvinder, op zijn eigen leerproces weerspiegelt een dergelijk klimaat: ‘Ik heb niet gefaald. Ik heb tienduizend manieren ontdekt die niet werken.' Al die manieren resulteerden uiteindelijk in een werkende gloeilamp. De vierde fase, realisatie, stimuleert executie, discipline en doelgerichtheid. Het streven is om de innovatieve oplossing uit de voorgaande fase daadwerkelijk ten uitvoer te brengen.

[praktijk]

Praktisch!

Evalueer in de online-leeromgeving hoe jij scoort op de twaalf bekwaamheden. Welke beheers jij al van nature? Welke vragen om aandacht?

[/praktijk]

Conclusie

Een productieve dialoog wordt volgens D2S gekenmerkt door de vier R’en: Regie, Respect, Reconciliatie en Realisatie. Door de regie te nemen voorkom je cirkel-denken, vruchteloze of/of-gesprekken of nutteloze en/en-gesprekken. Door de regie te nemen over je eigen denken, kies jij je woorden tijdens de tweede fase, die van respect, met meer zorg en toon jij leiderschap in het gesprek. Je weet hoe je het perspectief van de ander kunt onderzoeken, ook al wijkt dit sterk af van je eigen perspectief. Als je elkaars perspectieven vanuit respect onderzoekt, leidt dit bijna altijd tot meer begrip. Als beide perspectieven naast elkaar mogen bestaan, begint de spannendste fase van het gesprek, de fase van reconciliatie. Reconciliatie in de dialoog betekent dat je obstakels wegneemt door niet zwart-wit te denken, maar door te onderkennen dat aan ieder perspectief of mening voor- en nadelen kleven. Reconciliatie in de dialoog betekent dat je verschillende perspectieven gebruikt en integreert om zodoende de realiteit beter te begrijpen en met vernieuwende antwoorden te komen. Dit lukt je omdat je tijdens de derde fase van reconciliatie Doordenkt en Doordenkvragen stelt. De vierde fase, realisatie, geeft structuur om inspiratie en nieuwe ideeën ook daadwerkelijk te realiseren, zodat ze niet verloren gaan. Er is op allerlei terreinen vernieuwing nodig. Waar wil jij, op persoonlijk of professioneel vlak, met jouw competenties een bijdrage aan leveren?[Rd13] 

Je hebt in dit hoofdstuk een globaal beeld gekregen van onze dialoogmethode. In de volgende vier hoofdstukken diepen we de methode verder uit. We reiken je de concrete handvatten aan waarmee je de benodigde bekwaamheden kunt ontwikkelen en in je eigen praktijk toepassen.

[i] Dit zijn twee uitkomsten van het onderzoek dat marktonderzoeksbureau Motivaction verrichtte in februari 2019 in opdracht van de aspirant publieke omroep Human https://www.human.nl/dam/jcr:64bb0238-c2c5-49b1-96e1-97be7efbcd09/toelichting_luisteronderzoek_motivaction-human.pdf, geraapleegd in juni 2019.

[ii] Bohm, D. (2018). Over dialoog Helder denken en communiceren. Nederland: Uitgeverij Ten Have.

[iii] Wekelijkse evaluatie binnen de scrum/agile-aanpak om met het team procesverbeteringen door te voeren.

[iv] Bohm, D. (1990). On dialogue. New York: Routledge.

[v] Isaacs, W. (1999). Dialogue and the art of thinking together. New York: Doubleday.

[vi] De Ruiter, M. ‘Diversiteit omdat het moet’ in de Volkskrant, 29 februari 2020

[vii] HR-trendrapporten van o.m. Berenschot en Randstad, 2019

[viii] Coens, T. & Jenkis, M. (2002). Beoordelen: functioneert dat? Zaltbommel: Uitgeverij Thema.

[ix] Coens, T. & Jenkis, M. (2002) Beoordelen: functioneert dat? Zaltbommel: Uitgeverij Thema.

[x] Scullen, S. E., Mount, M. K., & Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 85(6), 956–970. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.6.956

[xi] PwC-enquête (2018) onder 10.029 leden van de algemene bevolking in China, Duitsland, India, het VK en de VS: Workforce of the future; the competing forces shaping, https://www.pwc.com/gx/en/services/people-organisation/workforce-of-the-future/workforce-of-the-future-the-competing-forces-shaping-2030-pwc.pdf.

[xii] Dijksterhuis, A. (2007). Het slimme onbewuste. Amsterdam: Uitgeverij Prometheus.

[xiii] Hoogendijk, W. & De Rek, W. (2019). Van big bang tot burn-out. Nederland: Uitgeverij Balans.

[xiv] Bohm, D. (2018). Over dialoog. Nederland: Uitgeverij Ten Have.

[xv] Loon, R. (2019). Dialogisch leiderschap. Amsterdam: Mediawerf.

[xvi] Sitskoorn, M (2011). Het maakbare brein. Nederland: Uitgever Bert Bakker.

[xvii] Neurobioloog Dick Swaab tijdens zijn theatercollege in 2019.

[xviii] Sociaal constructionisme draait om het idee dat betekenissen over de wereld (bijvoorbeeld de manier waarop we samenleven en communiceren) worden ontwikkeld in contact met anderen in plaats van binnen elk individu afzonderlijk.

[xix] Gergen, K.J. (2015). An Invitation to Social Construction. New York: Sage Publications

[xx] Harvard Business School Leadership & Management Professor, Amy Edmondson; https://hbr.org/podcast/2019/01/creating-psychological-safety-in-the-workplace. Geraadpleegd op 4 juni 2019.

[xxi] De voorbeelden in dit boek zijn gericht op situaties in de werkomgeving. Het moge duidelijk zijn dat de twaalf bekwaamheden je ook helpen om het gesprek ook in spannende situaties in het privédomein beter aan te gaan. 

[xxii] Aarts, N. e.a (2015). Strategische Communicatie, principes en toepassingen. Assen: Uitgeverij Koninklijke Van Gorcum.

[xxiii] Luister naar de podcast op de online-leeromgeving met Pieter Kraaijveld, oud-directielid Pro-Rail, over zijn samenwerking met de NS.

[xxiv] https://www.nrc.nl/nieuws/2020/03/13/experts-met-meningen-en-experts-met-feiten-a3993701

[xxv] Covey, S. (2004). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact.

[xxvi] In individualistisch ingestelde samenlevingen is het gebruikelijker om individuele prestaties te belonen. In een meer collectivistisch ingestelde samenleving worden teamprestaties gewaardeerd. In divers samengestelde teams kan een keuze voor een van deze waarderingssystemen tot spanning leiden.

[xxvii] 'Iske, P. (2018). Instituut voor Briljante Mislukkingen. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact'

​